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■ 文/張華光,，清華大學(xué)商業(yè)模式研究室執(zhí)行主任

農(nóng)業(yè)社會兩千年,，工業(yè)社會兩百年?；ヂ?lián)網(wǎng)高潮期才二十年就已經(jīng)面臨移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆,，商業(yè)模式和社會形態(tài)都在加速變遷,。

農(nóng)業(yè)社會比鄰而居、阡陌相聞;工業(yè)社會弱化了居住聯(lián)系,，社交群體主要基于共同的教育和職業(yè)經(jīng)歷;移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，卻使得社交聯(lián)系趨向兩極化發(fā)展，一面是互聯(lián)網(wǎng)信息交互加快使得原有社交群體聯(lián)系更緊密,，基于網(wǎng)絡(luò)的陌生交友與推薦交際更加方便,，另外一面，眾多“不見面”的信息傳播與商業(yè)交易手段,，又造就了越來越大的宅男宅女群體,。

商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)，也同樣趨向于兩極化發(fā)展,。

一邊是集聚趨勢,，平臺趨向統(tǒng)一和壟斷，同時也必須簡單和開放;另一邊卻是分散趨勢,，用戶越來越個性化和社群化,，組織也趨向職能化、模塊化,。

面對這樣的變化和挑戰(zhàn),，企業(yè)更加需要在生態(tài)系統(tǒng)的高度上思考商業(yè)模式，不斷根據(jù)自身成長和所處的生態(tài)系統(tǒng)位置,，調(diào)整甚至變革自己的商業(yè)模式——不僅是客戶和合作伙伴等外在的生態(tài)系統(tǒng),，也包括組織、員工等內(nèi)在的生態(tài)系統(tǒng),。

大企業(yè)：營造生態(tài)系統(tǒng)

互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)競爭,，越來越多地表現(xiàn)為整個生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，大企業(yè)在不斷擴(kuò)張自己的平臺,、提升壟斷性的同時,，必須保持簡化，并借助更多的外部延伸支撐來確保平臺的有效性和用戶粘性,。

最近風(fēng)頭正勁的是騰訊,，頻頻復(fù)制搜狗模式,，借助強(qiáng)大用戶群導(dǎo)流資源,，剝離非核心業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略投資形式形成生態(tài)系統(tǒng),。專注的同時,，又在簡化和強(qiáng)化最重要的人際社交入口和商業(yè)支付入口，把粘性和交互性最強(qiáng)的部分集中在自有平臺上,，將偶發(fā)的商業(yè)功能交給更專業(yè)的合作伙伴,。

其實(shí),，不僅是騰訊，蘇寧2013年9月12日公布的開放平臺戰(zhàn)略也是如此,，線上電商與線下門店基本完全免費(fèi)開放,，吸引并精選商戶入駐，蘇寧成為電子商務(wù),、物流倉儲和金融服務(wù)平臺,。阿里巴巴的天貓和淘寶，本來就是一個半開放平臺,，近期的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建思路雖然不夠清晰,，但組建菜鳥物流，先后投資高德,、新浪微博,、銀泰等動作，也是為了針對騰訊,、京東等各方的競爭,，以求完善生態(tài)系統(tǒng)。

一個平臺級商業(yè)模式的成功,，往往是因?yàn)楸澈髶碛械某壣鷳B(tài)系統(tǒng),。蘋果的成功，是因?yàn)閱滩妓够貧w多年打造的生態(tài)系統(tǒng),，iPhone和iPad的產(chǎn)品成功,，基礎(chǔ)不是饑餓營銷，而是借助個人電腦產(chǎn)品和iPod等產(chǎn)品,，深度打造的,、橫跨美亞歐三大洲十幾個國家近200家供應(yīng)商的供應(yīng)鏈體系，還有基于AppStore(從iPod的iTunes蛻變而來),、上萬個企業(yè)和個人開發(fā)者開放的大量應(yīng)用軟件,。

高速演進(jìn)的時代，企業(yè)也必須高速進(jìn)化,，否則就會被快速顛覆,。只有足夠開放、有所規(guī)劃和整合的生態(tài)系統(tǒng),，才能集聚盡可能多的力量,，在滿足用戶基本需求的同時能夠不斷改進(jìn)，給予用戶足夠優(yōu)質(zhì)的應(yīng)用體驗(yàn),，才會在用戶爭奪日趨激烈的時候保持“魅力”和“吸引力”,。

中小企業(yè)：專注精準(zhǔn)用戶社群

平臺之爭愈演愈烈，越發(fā)的有點(diǎn)水火不容的態(tài)勢，很多二線企業(yè)也不得不提前“站隊”,，部分中小企業(yè)“壓力山大”,。

其實(shí)，對更多的中小企業(yè)來說,，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇,，成敗之間，就看誰能先學(xué)習(xí),、先變革,，甚至自我革命，才可以成為顛覆者,，而不是被新思維的創(chuàng)業(yè)者顛覆,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，基于去中心化的開放平臺,，面對越來越個性化和社群化的用戶,，中小企業(yè)創(chuàng)造良好用戶體驗(yàn)的成本不一定比大企業(yè)高，反而更有機(jī)會發(fā)揮專注,、靈活的優(yōu)勢,。

就營銷來講，中小企業(yè)不應(yīng)該一味地追求大而全,、做大平臺,，而是應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性,，瞄住精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶,，發(fā)掘出用戶的痛點(diǎn)，再設(shè)計好針對痛點(diǎn)的一系列引爆點(diǎn),，則可以高效地打造核心用戶群,，并以此為據(jù)點(diǎn)快速地打造一個品牌。

然而,，就商業(yè)模式來講,，必須有一個發(fā)展的主脈，如何依托這個主脈去抓住用戶需求,、積累資源,、提升能力、構(gòu)建利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu),，還有一系列的工作要做,。創(chuàng)新與炒作的差異在于，創(chuàng)新是找到“新”,，堅持“創(chuàng)”,，而炒作是炒熟了就出鍋了……

這些話，看起來是說B2C業(yè)務(wù)的,，其實(shí)B2B同樣如此,。首先，一切的B2B其本質(zhì)上都是B2B2C,，面對直接交易的B端用戶,，如果可以多替最終的C端用戶考慮一下,，一定有機(jī)會贏得更多,。其次,，B端用戶一樣會有痛點(diǎn),，這些商業(yè),、企業(yè)用戶的擁有者和決策者同樣是人,，會受到各種信息的轟炸,，會有社交渠道和社交群體,，也會受到意見領(lǐng)袖的影響,。

但是,，目前的一個誤區(qū)是，B2B和B2C都過分關(guān)注在線信息渠道了,，其實(shí),，目前在線信息渠道的眼球爭奪戰(zhàn)已經(jīng)白熱化了，獲取用戶注意力的成本其實(shí)已經(jīng)很高了,，在造就熱門平臺高估值的同時,，對于某些企業(yè)來說，如果目標(biāo)用戶的信息渠道并非集中于線上,，或許關(guān)注線下的信息交互和傳播渠道可以更有效,，尤其是在B2B領(lǐng)域。

不同于線上平臺快速集中的趨勢,，線下的交互推廣,，不靠“站隊”靠合作，也就是過去常說的渠道建設(shè),，這其實(shí)也是一種生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建,。需要注意的是，在無邊界的商業(yè)模式變革時代,，渠道并不是過去那種狹隘的經(jīng)銷商概念,，應(yīng)該是基于資源和能力整合的合作，甚至不能說誰是誰的經(jīng)銷商,，而是從不同角度著眼于同樣的價值創(chuàng)造,，或者用戶服務(wù)的合作，比如影視公司與游戲公司的合作,，航空公司與品牌連鎖酒店的合作等,。
  內(nèi)部生態(tài)：企業(yè)組織模塊化

企業(yè)面臨的更深度挑戰(zhàn)，在于互聯(lián)網(wǎng)帶來的組織變革，也就是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的變化,。

企業(yè)內(nèi)部,，包括員工、部門,、下屬企業(yè)等正式組織和一些非正式組織,，這些個人和組織都有不同的利益訴求，要穩(wěn)定高效運(yùn)轉(zhuǎn),，其實(shí)也是一種利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的構(gòu)建,，也需要形成一個穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。過去,，這種企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)沒有得到充分的重視,，而隨著互聯(lián)網(wǎng)加速信息和人力資源的流動，導(dǎo)致專業(yè)分工進(jìn)一步加強(qiáng),，對很多重要人才的激勵措施,，不能再采用傳統(tǒng)的薪酬方式，而要越來越多地采用按成果付費(fèi)的交易模式,。

股權(quán)激勵其實(shí)就是一種按成果付費(fèi)的方式,，還有很多國外大型企業(yè)采用內(nèi)部風(fēng)險投資的形式，國內(nèi)有些企業(yè)稱為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃,。巨人和盛大這類游戲公司,，單個新游戲項(xiàng)目都近似再創(chuàng)業(yè)，因此早就啟用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃;而在其他TMT領(lǐng)域公司,，比如Google,、新浪的微博、搜狐的搜狗,、騰訊的微信等很多項(xiàng)目,，其實(shí)都有這種模式的痕跡。最新的變化是越來越多傳統(tǒng)企業(yè)開始借鑒這一模式,，比如長虹,、海爾等傳統(tǒng)家電企業(yè)，都或早或晚或明或暗地推行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制,。

當(dāng)然,，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的交易與分享機(jī)制同樣要經(jīng)過精心設(shè)計，否則就有可能出現(xiàn)類似“華為孵化港灣”那樣,，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)反而導(dǎo)致優(yōu)秀團(tuán)隊出走的情況,。

同時，為了適應(yīng)越來越快的商業(yè)變化,，組織必須最大限度地扁平化,，以保持對用戶需求的敏感性和快速適應(yīng)變化的決策力,，這就要求企業(yè)將過去習(xí)慣多層級運(yùn)營的事業(yè)部制改成多合伙人協(xié)調(diào)運(yùn)作的項(xiàng)目組制，控制項(xiàng)目組規(guī)模,，通過不斷分裂來適應(yīng)業(yè)務(wù)增長,，這就是小米正在嘗試的模式——3個層級，8個合伙人,，若干項(xiàng)目小組,。

這種扁平化組織最大的挑戰(zhàn)是選人和協(xié)作,，依靠IT系統(tǒng)或者開發(fā)的云協(xié)作系統(tǒng)會成為重要的趨勢,，這也會進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)組織形式變革，很可能,，有一天我們不再能看到上千人的大型企業(yè),，而是分布在世界各地的管理機(jī)構(gòu)、工作室,、獨(dú)立生產(chǎn)基地,、倉儲物流基地、客戶服務(wù)基地……

未來的世界會是如何,，我們誰也說不清楚,，移動互聯(lián)網(wǎng)教會我們一件事——不要試圖預(yù)言一年以后的世界，世界的變化往往超出我們的想象,，尤其是商業(yè)競爭,，一年前沒有人會想到今天阿里巴巴會面臨微信如此之大的威脅。

交易手段不斷變化,、人類思維與行為備受影響,，然而，商業(yè)邏輯不會變化,，每個人,、每個組織，都還在期待物超所值的交易,，資源的獲取成本與創(chuàng)造價值還是天平的兩端,，掌握了商業(yè)模式的深度系統(tǒng)思維，因應(yīng)外部環(huán)境變化,，持續(xù)創(chuàng)新與變革,，還是不變的企業(yè)成長之王道。