6月16日上午,，任正非在深圳華為研發(fā)總部，首次接受了國(guó)內(nèi)十?dāng)?shù)家媒體的集體采訪,。

　　采訪前,，媒體剛參加了華為內(nèi)部的“藍(lán)血十杰”杰出運(yùn)營(yíng)頒獎(jiǎng)會(huì)。無(wú)論是在頒獎(jiǎng)會(huì)上還是在采訪中,，任正非的身體語(yǔ)言都極其豐富活躍,，時(shí)常將雙臂揮舞或高高舉起。
整個(gè)采訪過(guò)程持續(xù)了將近一個(gè)半小時(shí),。采訪交流出現(xiàn)得有點(diǎn)突然（此前華為方面并未完全確認(rèn)有此環(huán)節(jié)）,，十多家媒體的提問(wèn)主要圍繞著管理話題展開?！　?br />
       媒體問(wèn)他七十歲了,，接班人問(wèn)題怎么樣呀？任正非笑著說(shuō),，他多位比他年紀(jì)還大的商界老朋友也還奮斗在一線,，精力很旺盛，他稱自己也還不老,，只是個(gè)“70后”嘛,。

　　以下為任正非講話的十大要點(diǎn)：

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理思維

　　1.互聯(lián)網(wǎng)雖然還沒有改變事物的本質(zhì)（將來(lái)可能會(huì)改變），但確實(shí)已經(jīng)改變了做事的方式,，它使傳送層級(jí)減少,，速度加快,。

　　2.互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì),、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力,。總之一句話,，互聯(lián)網(wǎng)能夠提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

　　3.華為現(xiàn)在就是在用互聯(lián)網(wǎng)的精神，為改變內(nèi)部的電子管理,，打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),，并實(shí)現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通,。

　　以事實(shí)為基礎(chǔ)的科學(xué)化管理

　　4.華為科學(xué)地掌握生產(chǎn)規(guī)律,，以適應(yīng)未來(lái)時(shí)代的發(fā)展，是需要嚴(yán)格的數(shù)據(jù),、事實(shí),，與理性的分析的，沒有此為基礎(chǔ),，就談不上科學(xué),，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。

　　5.科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對(duì)立的,，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律,。雖然我們現(xiàn)在是處在信息革命的時(shí)代，未來(lái)還不知如何預(yù)測(cè),，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮,，還是離不開基礎(chǔ)事實(shí)。

　　6.華為已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系,，大部分?jǐn)?shù)據(jù)還是真實(shí),、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ),。

　　7.華為要認(rèn)識(shí)到,，現(xiàn)在企業(yè)管理也有一些弊病：對(duì)數(shù)字的過(guò)度崇拜,，對(duì)成本的過(guò)度控制,，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過(guò)度追求，對(duì)創(chuàng)造力的遏制,，使得福特等一批美國(guó)大企業(yè)遭遇困境,。

　　華為管理體系中的漏洞

　　8.隨著華為全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　跨領(lǐng)域,、跨部門的端到端主干流程的集成和結(jié)合部的貫通,，仍是目前最大的短板。

　　公司運(yùn)營(yíng)管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距,，這已經(jīng)成為制約公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的短板,。

　　如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移,，才能避免大公司的功能組織的毛病,，去掉冗余，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力,，才能使干部快速成長(zhǎng),。

　　簡(jiǎn)化管理問(wèn)題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長(zhǎng)的問(wèn)題,。

　　解決上述復(fù)雜管理問(wèn)題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力,。

　　華為需要哪些人才,？

　　9.華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀永遠(yuǎn)不動(dòng)搖。我們需要一批各方面的統(tǒng)帥人物,，需要在管理,、研發(fā)、等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家,，而戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠(yuǎn)是以為客戶服務(wù)為中心,。

　　總結(jié)

　　10.未來(lái)華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)，除了靠創(chuàng)新外,，要靠嚴(yán)格,、有效、簡(jiǎn)單的現(xiàn)代管理體系,。只有在此基礎(chǔ)上,，才能實(shí)現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略,。

　　以下為任正非在“藍(lán)血十杰”表彰會(huì)上的講演稿

　　為什么我們今天還要向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)

　　二次大戰(zhàn)結(jié)束后,，來(lái)自美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利 福特手中接過(guò)福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下,，進(jìn)入公司計(jì)劃,、財(cái)務(wù)、事業(yè)部,、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門,。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向,，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革,，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓,，扭虧為盈,，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對(duì)數(shù)字和事實(shí)的始終不渝的信仰,，以及對(duì)效率和控制的崇拜,，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號(hào)，人們將他們尊稱為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者,。

　　六十多年過(guò)去了,，如今世界已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)以其便捷的無(wú)時(shí),、無(wú)事、無(wú)所不在的信息溝通和交流,，以及海量的信息資源傳送,、呈現(xiàn)、挖掘和共享,，正在顛覆書籍,、報(bào)刊、音像,、分銷,、零售、中介等行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式,，并對(duì)物流,、金融、醫(yī)療保健,、教育等越來(lái)越多的行業(yè)造成巨大沖擊,。

　　有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，過(guò)去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了,，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力,，是顛覆,，是超越。真是這樣嗎,？科學(xué)管理過(guò)時(shí)了嗎,？我們真的不再需要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和精細(xì)管理了嗎？

　　我們向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)什么？

　　要回答互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要什么樣的管理,，首先要搞清楚“藍(lán)血十杰”為現(xiàn)代企業(yè)管理貢獻(xiàn)了什么,，我們應(yīng)當(dāng)向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)什么？

　　藍(lán)血十杰對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn),，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理,，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開發(fā)策略,。

　　藍(lán)血十杰在戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)統(tǒng)計(jì)管制處的卓越表現(xiàn),，使他們養(yǎng)成了一種對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司,，根本改變了福特公司基于直覺和經(jīng)驗(yàn)的管理模式,。按照藍(lán)血十杰的管理哲學(xué)，事實(shí)都是可以度量的,，不能夠度量的事情就不是事實(shí),，只是一種現(xiàn)象。他們要求從經(jīng)銷商的銷售能力,，到廣告的效果,，每一件事情都要有數(shù)據(jù)，每一個(gè)問(wèn)題都要有一個(gè)數(shù)字作為答案,。例如，品質(zhì)就是一個(gè)必須用數(shù)字度量的事實(shí),，為此,，藍(lán)血十杰專門設(shè)計(jì)出一套品管系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)計(jì)新車的瑕疵情形，并據(jù)此確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一部車如果瑕疵點(diǎn)數(shù)超過(guò)三十五點(diǎn),，就不應(yīng)該出廠送到經(jīng)銷商手上,，缺一個(gè)零組件等于二十點(diǎn)。

　　事實(shí)上,，基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和決策,，本質(zhì)上是一種批判性思維，這是一種客觀的,、公正的,、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。而批判性思維恰恰是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點(diǎn),?？梢姡茖W(xué)管理與創(chuàng)新并非是對(duì)立的,，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律,。今天的互聯(lián)網(wǎng)作為工具，可以使工業(yè)管理減少層級(jí)，簡(jiǎn)化管理,，提高及時(shí),、準(zhǔn)確、快捷的服務(wù),，使從鐵到汽車,，從出廠到生命后周期，更科學(xué)更合理,。

　　當(dāng)藍(lán)血十杰最初接手福特公司的企劃部門時(shí),，公司的管理可以說(shuō)是一團(tuán)紊亂。沒有可以作為決策依據(jù)的資訊,，沒有明確的組織形態(tài),，在福特公司四十四年的歷史中，從未有過(guò)賬目稽核,。而同城的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司,，已經(jīng)在總裁斯隆先生的領(lǐng)導(dǎo)下建立起了“分權(quán)經(jīng)營(yíng)，集中控制”的大公司的組織與管理控制體制,。于是藍(lán)血十杰將全部身心投入到公司的改造中,，他們建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列,、生產(chǎn)進(jìn)度,、組織圖表、成本和定價(jià)研究,、經(jīng)濟(jì)分析和競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查等,，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。他們擴(kuò)展了主計(jì)長(zhǎng)的職能,，使之承擔(dān)起從事計(jì)劃,、預(yù)測(cè)以及進(jìn)行數(shù)量分析的職責(zé)。他們推動(dòng)了公司利潤(rùn)中心的設(shè)立,，建立了正確評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門績(jī)效和監(jiān)控業(yè)務(wù)部門運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn),，所有這些都已成為現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)的基本構(gòu)成要素。他們重新定義了財(cái)務(wù)部門的功能,，將其重點(diǎn)從審計(jì),、會(huì)計(jì)、現(xiàn)金管理等傳統(tǒng)領(lǐng)域,，轉(zhuǎn)向持續(xù)不斷地評(píng)估公司的成本,、價(jià)格和利潤(rùn)、經(jīng)銷與服務(wù)的效率,，以及長(zhǎng)期規(guī)劃和重大資本投資的財(cái)務(wù)分析,。

　　從技術(shù)角度講,，藍(lán)血十杰在新產(chǎn)品開發(fā)方面是外行，通常認(rèn)為他們對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表要比產(chǎn)品藍(lán)圖在行,，對(duì)生產(chǎn)單位成本比設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)更加清楚,。但這些技術(shù)外行所具有的理性思維品質(zhì)，使他們生性對(duì)市場(chǎng)預(yù)估比對(duì)產(chǎn)品的奢華配置和發(fā)布會(huì)的炒作更感興趣,。藍(lán)血十杰主持開發(fā)的“獵鷹”牌小型轎車大獲成功的案例,，雄辯地說(shuō)明了客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的開發(fā)策略對(duì)于新產(chǎn)品的成功是多么重要。獵鷹的產(chǎn)品概念最初來(lái)自德國(guó)大眾的“甲殼蟲”轎車銷售持續(xù)增長(zhǎng)所引發(fā)的關(guān)注,，一個(gè)直接的問(wèn)題是：到底都是什么人在買甲殼蟲轎車,？市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果使那些持底特律固有成見的高管們大吃一驚，買甲殼蟲車的不是所謂缺乏品味的低收入群體,，而主要是律師,、醫(yī)生、大學(xué)教授,。這意味著汽車產(chǎn)業(yè)中存在一個(gè)尚未開發(fā)的新市場(chǎng),。在隨后的四年中，藍(lán)血十杰又讓福特事業(yè)部的設(shè)計(jì)師們進(jìn)行了十四次市場(chǎng)調(diào)研,，訪問(wèn)了成千上萬(wàn)的美國(guó)民眾,，向他們?cè)儐?wèn)對(duì)汽車從氣缸數(shù)目、車身長(zhǎng)度,、乘客人數(shù)到耗油量的意見,。從而，不是憑直覺而是根據(jù)所得到的事實(shí)做出了新車的關(guān)鍵參數(shù)決策,。結(jié)果獵鷹推出后一炮而紅,，成為當(dāng)年最暢銷的車款。而與之形成鮮明對(duì)照的是號(hào)稱凝聚了底特律汽車人夢(mèng)想開發(fā)出的“艾德瑟”牌轎車,，卻總共虧損了兩億五千萬(wàn)美元，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)有史以來(lái)最慘重的失敗,。

　　這就是我們今天還需要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)的原因,。要學(xué)習(xí)他們對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)近乎宗教崇拜的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神,，學(xué)習(xí)他們敬重市場(chǎng)法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義,。

　　西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來(lái)，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系,，凝聚了無(wú)數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財(cái)富,。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過(guò)來(lái),。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系,，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功,，我們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)才得以積累和傳承,，我們才能真正實(shí)現(xiàn)站在巨人肩膀上的進(jìn)步。

　　中國(guó)企業(yè)沒有經(jīng)過(guò)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng),，我們?cè)谄髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中習(xí)慣于依靠直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物,、新概念,，缺少踏踏實(shí)實(shí)、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進(jìn)精神,。因此面對(duì)不確定的未來(lái),，我們?cè)诠芾砩喜皇且剑且a(bǔ)課,，補(bǔ)上科學(xué)管理這一課,。

　　華為公司管理存在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

　　從1998年起，公司投入數(shù)十億美元,，邀請(qǐng)IBM等多家世界著名顧問(wèn)公司,，先后開展了IT S&；P,、IPD,、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目,，在任總制定的“削足適履”,，“先僵化、后優(yōu)化”方針指導(dǎo)下,，經(jīng)過(guò)十幾年的持續(xù)努力,，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系,，支撐了公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列,。

　　但是，管理變革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們最初的估計(jì),，而且隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出,，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點(diǎn)問(wèn)題,。

　　一是跨領(lǐng)域,、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板,。通過(guò)重新回顧公司在引進(jìn)IT S&,；P,、IPD、ISC,、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目時(shí)顧問(wèn)為華為設(shè)計(jì)的框架和導(dǎo)讀,，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)出于種種現(xiàn)實(shí)考慮而舍棄的一些重要模塊，如：IPD的組合管理,、產(chǎn)品配置包,、配置器和市場(chǎng)管理；ISC中與服務(wù),、交付的集成和全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局,；CRM的高優(yōu)先級(jí)能力框架和客戶細(xì)分；IFS的機(jī)會(huì)點(diǎn)到現(xiàn)金業(yè)務(wù)全視角拉通,、戰(zhàn)略到執(zhí)行的集成和責(zé)任中心定位,；IT S&；P關(guān)于華為未來(lái)業(yè)務(wù)模式的定位和演進(jìn)等等,，正是目前管理體系中缺失的要素,，應(yīng)成為下一步管理變革的重點(diǎn)。我們要把公司級(jí)的管理變革進(jìn)行到底,。

　　二是公司運(yùn)營(yíng)管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距,，已經(jīng)成為制約公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的短板。去年,，IT與流程優(yōu)化部通過(guò)與E公司的對(duì)標(biāo),，針對(duì)從客戶PO下達(dá)到生成訂單，生產(chǎn)訂單到備貨完成,，任何產(chǎn)品從訂單到全球任意站點(diǎn),，軟件從訂單到軟件加載，以及設(shè)備進(jìn)站到驗(yàn)收的周期,，提出了“五個(gè)一”目標(biāo),。供應(yīng)鏈和GTS根據(jù)任總的要求同時(shí)發(fā)起了“賬實(shí)相符”管理變革項(xiàng)目。“五個(gè)一”以及“賬實(shí)相符”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，涉及從產(chǎn)品配置簡(jiǎn)化,，產(chǎn)品配置打通，業(yè)務(wù)場(chǎng)景分類和簡(jiǎn)化,，全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化,，從銷售要貨到國(guó)家倉(cāng)再到站點(diǎn)的計(jì)統(tǒng)調(diào)模式變革,，交付上ERP,，ISD變革等多個(gè)管理變革項(xiàng)目的集成，問(wèn)題覆蓋范圍廣,，改善難度較大,。

　　三是如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型,。公司的運(yùn)作正在從以功能部門為主的運(yùn)作方式，逐步向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變,，客戶,、研發(fā)、服務(wù)和變革項(xiàng)目將成為未來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要形態(tài),。如何建立項(xiàng)目組合,、項(xiàng)目群和項(xiàng)目的三級(jí)管理體系；如何通過(guò)GTS和供應(yīng)鏈的早期介入拉通項(xiàng)目的端到端運(yùn)作,，實(shí)現(xiàn)真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng),；如何確定各類項(xiàng)目的責(zé)任中心定位并圍繞定位合理授權(quán)；后方支撐平臺(tái)如何響應(yīng)來(lái)自項(xiàng)目的炮火呼喚,，通過(guò)前方拉動(dòng),、推拉結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置,，等等,，都是需要深入研究和通過(guò)實(shí)踐探索解決的管理難題。

　　四是簡(jiǎn)化管理問(wèn)題已經(jīng)提上日程,。公司以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方針,，使得快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化和多樣化需求成為公司的差異化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而隨著業(yè)務(wù)和組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張,，這種商業(yè)模式也使得經(jīng)營(yíng)管理日益復(fù)雜化,。同時(shí)產(chǎn)品配置包復(fù)雜、配置器搞不好的老大難問(wèn)題,，又進(jìn)一步加劇了管理的復(fù)雜性,。最終使得管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長(zhǎng)，已經(jīng)開始成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的制約因素,。要降低管理的復(fù)雜性,，必須從需求和供給兩個(gè)源頭入手進(jìn)行梳理。問(wèn)題的兩難困境在于,，客戶需求的個(gè)性化和多樣化是客觀趨勢(shì),，我們必須在堅(jiān)持滿足客戶個(gè)性化需求的商業(yè)模式的同時(shí)，降低管理的復(fù)雜性,。這要求加強(qiáng)對(duì)客戶需求本質(zhì)和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的洞察,、歸納、抽象和分類,，通過(guò)模塊化,、標(biāo)準(zhǔn)化和引入產(chǎn)品配置包模式，改善產(chǎn)品配置管理,，從而簡(jiǎn)化內(nèi)部管理,，降低內(nèi)部交易成本,，并嘗試將個(gè)性化配置向供應(yīng)中心和國(guó)家中心倉(cāng)前移，以縮短產(chǎn)品從訂單到站點(diǎn)的供應(yīng)周期以及對(duì)站點(diǎn)交付和變更的響應(yīng)周期,。這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù),。

　　解決上述復(fù)雜管理問(wèn)題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力,，多產(chǎn)糧食,。管理變革將進(jìn)入攻堅(jiān)期。公司經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性使得僅靠主觀努力和加大人力投入是無(wú)法根本改善的,，這也是為什么我們今天還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)的原因,，要運(yùn)用藍(lán)血十杰奉行的基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)管理方法，剖析問(wèn)題的根因,，尋找系統(tǒng)的解決方案,。

　　用互聯(lián)網(wǎng)改善公司的管理

　　盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會(huì)生產(chǎn)和生活的方方面面，然而也應(yīng)當(dāng)看到,，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進(jìn)了信息的生產(chǎn),、交流、獲取和共享,，但沒有改變事物的本質(zhì),，即使在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，車子還是車子,，內(nèi)容還是內(nèi)容,，豆腐還是豆腐。同樣,，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實(shí)現(xiàn)跨越,，科學(xué)管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡(jiǎn)化,，但不可以沒有,。

　　號(hào)稱夢(mèng)想飛機(jī)的波音787飛機(jī)投運(yùn)后，可謂命運(yùn)多舛,，發(fā)生了鋰電池自燃等事故,，被美國(guó)聯(lián)邦航空管理局責(zé)令停飛三個(gè)月?？湛鸵矝]少走彎路,，A380巨型客機(jī)的一個(gè)簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)計(jì)算錯(cuò)誤害得已完工一半的飛機(jī)拆掉了好幾公里長(zhǎng)的電線進(jìn)行重裝，問(wèn)題的原因是德國(guó)分部與法國(guó)分部所使用的設(shè)計(jì)軟件版本不同,，加上發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)等其他失誤,，這場(chǎng)混亂導(dǎo)致A380的投產(chǎn)推遲了兩年多。還有，2013年7月,，搭載3顆“格洛納斯-M”導(dǎo)航衛(wèi)星的俄羅斯質(zhì)子火箭在拜科努爾發(fā)射場(chǎng)升空不到一分鐘后墜毀，后經(jīng)查明事故原因是幾個(gè)傳感器被裝反了,。這些都與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)關(guān),。

　　華為又何嘗沒有陷入過(guò)如此的困境。我們的管理系統(tǒng)能否確保按期交付像空客A380這樣復(fù)雜的系統(tǒng),，能否確保不發(fā)生像俄羅斯質(zhì)子火箭那種悲?。匡@然,，我們還有很大的差距,。但未來(lái)占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)恰恰需要華為建立這樣的管理體系，而且還必須是商業(yè)化的,，也就是不能不惜代價(jià),，還得賺錢。

　　對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō),，互聯(lián)網(wǎng)的真正作用是什么,？是顛覆還是推動(dòng)？從歷史角度看,，蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會(huì)生活中起過(guò)革命性的作用,，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會(huì)和生產(chǎn)的進(jìn)步?；ヂ?lián)網(wǎng)也不例外,，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì),、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力,。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

　　在改進(jìn)公司內(nèi)部管理方面,，互聯(lián)網(wǎng)可以大有作為。首先可以使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易標(biāo)準(zhǔn)化,、數(shù)據(jù)化的信息快速傳遞,，并全流程透明；其次通過(guò)信息互聯(lián)加強(qiáng)內(nèi)部的信息溝通和共享,，推倒部門墻,，簡(jiǎn)化內(nèi)部運(yùn)作、核算和控制,，降低交易成本,；再有，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析方法，充分挖掘和分析公司客戶需求的大數(shù)據(jù),，加強(qiáng)客戶洞察,，與客戶共同創(chuàng)造價(jià)值；分析內(nèi)部運(yùn)作的合同,、訂單,、項(xiàng)目、配置,、庫(kù)存,、物流的大數(shù)據(jù)，支持及時(shí),、準(zhǔn)確,、優(yōu)質(zhì)和低成本的交付；通過(guò)對(duì)人力資源的大數(shù)據(jù)分析,，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置,，牽引優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶的傾斜；實(shí)際上,，把標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷售和行政采購(gòu)搬到互聯(lián)網(wǎng)上,，實(shí)現(xiàn)B2B、B2C,、O2O等多種新商業(yè)模式的運(yùn)作,，我們已經(jīng)在做了。

　　2011年,，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院EMBA的一個(gè)移動(dòng)課堂來(lái)到了英國(guó)蘭卡斯特大學(xué)管理學(xué)院,，在與對(duì)方教授的交流中學(xué)員們不無(wú)自豪地談到了華為。對(duì)此,，對(duì)方教授有一個(gè)評(píng)價(jià)：華為不過(guò)是走在西方公司走過(guò)的路上,。此話可謂一語(yǔ)中的。的確,，華為之所以能夠在國(guó)際市場(chǎng)取得今天的成績(jī),，就是因?yàn)槿A為十幾年來(lái)真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理,，真正走上了西方公司走過(guò)的路,。這是一條成功之路，是一條必由之路,。我們今天為什么還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí),，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去。革命尚未成功,，同志仍需努力,。

　　任正非批語(yǔ)：

　　有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為,，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過(guò)去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新,，是想象力,，是顛覆，是超越,。我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì),，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐,。當(dāng)然不等于將來(lái)不會(huì)改變。

　　但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)改變了做事的方式,，使傳送層級(jí)減少,，速度加快。我們今天堅(jiān)持用五年時(shí)間推行LTC落地,，實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符,，五個(gè)一工程，繼續(xù)“藍(lán)血十杰”的數(shù)字工程的目的,，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)的精神,，改變內(nèi)部的電子管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。并實(shí)現(xiàn)與客戶,、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通,。

　　1.我們向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)什么？

　　藍(lán)血十杰對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn),，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理,，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開發(fā)策略,。

　　我們科學(xué)的掌握生產(chǎn)規(guī)律,，以適應(yīng)未來(lái)時(shí)代的發(fā)展，是需要嚴(yán)格的數(shù)據(jù),、事實(shí),，與理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ),，就談不上科學(xué),，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。

　　科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對(duì)立的,，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律,。

　　藍(lán)血十杰為福特公司建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列,、生產(chǎn)進(jìn)度,、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查等,，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素,。當(dāng)然，這些是工業(yè)革命時(shí)期的成就,，雖然我們現(xiàn)在是處在一個(gè)信息革命的時(shí)代,，未來(lái)還不知如何預(yù)測(cè)，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮,，還是離不開基礎(chǔ)作實(shí),。

　　2.怎么向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)？

　　當(dāng)然,，今天的主題是要?jiǎng)?chuàng)新,，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理,。創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,。

　　歷近二十年來(lái)，我們花費(fèi)十?dāng)?shù)億美金從西方引進(jìn)了管理,。今天我們來(lái)回顧走過(guò)的歷程,，我們雖然在管理上已取得了巨大的進(jìn)步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率,，但真正還沒認(rèn)識(shí)到這兩百多年來(lái)西方工業(yè)革命的真諦,。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云,、雨,、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里,，才能發(fā)電,。這條溝在ITS&；P,、IPD,、IFS、ISC,、LTC,、CRM……的序言中已描述，我們還沒有深刻理解,。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝,，還沒有實(shí)現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在就是要推動(dòng)按西方的管理方法,，回溯我們的變革,，并使流程端到端的貫通,。

　　我們要學(xué)習(xí)藍(lán)血十杰對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神,，學(xué)習(xí)他們敬重市場(chǎng)法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義,。使各部門、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)（業(yè)務(wù)管理,、財(cái)務(wù)管理,、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持,，而不是各類流程看似各自都實(shí)現(xiàn)了端到端打通,，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無(wú)法配合,，效率低下,。

　　西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來(lái)，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系,，凝聚了無(wú)數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，是人類智慧的結(jié)晶,，是人類的寶貴財(cái)富,。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過(guò)來(lái)。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系,，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果,，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)才得以積累和傳承,，我們才能真正實(shí)現(xiàn)站在巨人肩膀上的進(jìn)步,。

　　但我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然“藍(lán)血十杰”以其強(qiáng)大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國(guó)企業(yè)和國(guó)家的強(qiáng)大,，但任何事情都不可走極端,，在上世紀(jì)70年代，由“藍(lán)血十杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端,。對(duì)數(shù)字的過(guò)度崇拜,，對(duì)成本的過(guò)度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過(guò)度追求,，對(duì)創(chuàng)造力的遏制,，事實(shí)上的管理過(guò)度，使得福特等一批美國(guó)大企業(yè)遭遇困境,。

　　華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀是我們永遠(yuǎn)不可動(dòng)搖的旗幟,。“藍(lán)血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍,，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物,，需要在管理,、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠(yuǎn)是以為客戶服務(wù)為中心,。也要一批望星空的思想家,，他們要能假設(shè)未來(lái)。只有有正確的假設(shè),，才有正確的思想,；只有有正確的思想，才有正確的方向,；只有有正確的方向,，才有正確的理論；只有有正確的理論,，才有正確的戰(zhàn)略……,。

　　華為公司管理存在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

　　從1998年起，邀請(qǐng)IBM等多家世界著名顧問(wèn)公司,，先后開展了IT S&,；P、IPD,、ISC,、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，先僵化,，再固化,，后優(yōu)化。僵化是讓流程先跑起來(lái),，固化是在跑的過(guò)程中理解和學(xué)習(xí)流程,，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒有對(duì)流程深刻理解時(shí)的“優(yōu)化”,。經(jīng)過(guò)十幾年的持續(xù)努力,，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系,，支撐了公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列,。

　　隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn),。目前公司管理仍然存在一些難點(diǎn)問(wèn)題,。

　　一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通,，仍是目前最大的短板,。

　　二是公司運(yùn)營(yíng)管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的短板,。特別是從代表處虛擬中央倉(cāng)到站點(diǎn)的賬實(shí)相符,，五個(gè)一還需要努力,，LTC的落地是未來(lái)兩三年的重要任務(wù)。

　　三是如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型,。公司要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移,，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余,，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力,，才能使干部快速成長(zhǎng)。

　　四是簡(jiǎn)化管理問(wèn)題已經(jīng)提上日程,。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長(zhǎng)的問(wèn)題,。

　　解決上述復(fù)雜管理問(wèn)題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力,。

　　結(jié)語(yǔ)：

　　公司在向愛立信學(xué)習(xí)的過(guò)程中,，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多,。在流程責(zé)任制的實(shí)行上,，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上,。這樣我們重疊的機(jī)構(gòu)多,、分工細(xì)。

　　當(dāng)然我們已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系,，大部分?jǐn)?shù)據(jù)還是真實(shí),、可靠的,，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ),。

　　未來(lái)華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)，除了靠創(chuàng)新外,，要靠嚴(yán)格,、有效、簡(jiǎn)單的現(xiàn)代管理體系,。只有在此基礎(chǔ)上,，才能實(shí)現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略,。

　　從歷史角度看,，蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會(huì)生活中起過(guò)革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會(huì)和生產(chǎn)的進(jìn)步,?；ヂ?lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì),，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì),、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力,。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

　　華為之所以能夠在全球市場(chǎng)取得今天的成績(jī),，就是因?yàn)槿A為十幾年來(lái)真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理,，真正走上了西方公司走過(guò)的路,。這是一條成功之路，是一條必由之路,。我們今天為什么還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí),，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去。