大多數(shù)中小企業(yè)的的發(fā)展的路上都不容易，常常一路坎坷,，在其前進(jìn)的道路上充滿了血汗,、心酸,，而這些企業(yè)從想把一個(gè)好的思想轉(zhuǎn)變成一個(gè)事實(shí)而要比大型企業(yè)要更加艱難，我們可以看到很多的中小企業(yè)多年奮斗,，但依然還處在中小企業(yè)的行列,，而能夠魚躍龍門的趨指可數(shù)。那這些企業(yè)為何不能夠崛起,，綜合起來有四種病態(tài)：
第一種病態(tài)：老板身兼多職,，一身疲憊。中小企業(yè)能夠在快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展體中擁有自己的一席之地,，與企業(yè)老板的對(duì)成功的渴望與辛苦的拼搏精神分不開的,，但正是在企業(yè)的初創(chuàng)階段，所有事情都是自己親歷親為,，對(duì)工作的每一個(gè)流程以及能達(dá)到的結(jié)果有自己的經(jīng)驗(yàn)與思維,，在企業(yè)逐漸狀大后，老板依然對(duì)所有的工作不放心,，總感到的這些工作只有自己能做好,，對(duì)公司員工的能力與經(jīng)驗(yàn)都不放心。在公司內(nèi)部,，老板像個(gè)消防員,，產(chǎn)品有問題馬上研究產(chǎn)品，人事有問題馬上參與管理,，財(cái)務(wù)有問題馬上審核財(cái)務(wù),；在外面市場，老板像個(gè)警察,，客戶有投訴,，馬上陪客戶，市場有空白,，馬上帶人搞開發(fā),，產(chǎn)品賣不動(dòng)，馬上研究方案,。到后來發(fā)現(xiàn),，自己很忙，可結(jié)果確總是不如人意,。 中小企業(yè)老板以兩類人居多，一是業(yè)務(wù)員出身的,，二是搞技術(shù)出身的,，綜合管理能力較差，但企業(yè)越來越大時(shí),，再身兼數(shù)職,，顧此失彼也就理所當(dāng)然了,。解決此問題大致分為三個(gè)藥方：
做自己的長項(xiàng)：中小企業(yè)的老板大多數(shù)都有自己的技能，而這項(xiàng)技能恰恰也是企業(yè)的靈魂,，是企業(yè)能夠快速發(fā)展的基因,，那老板可以把自己的技能不斷精益求精，為企業(yè)的發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ),，如果你是技術(shù)類,，那就發(fā)揮技術(shù)，如果你是營銷行家,，那你就把營銷做好,，其它的工作交給專業(yè)人士去做，互相配合,，讓企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn),。格力空調(diào)的成功就是一個(gè)典型的專業(yè)人做專業(yè)事的案例，朱江洪負(fù)責(zé)技術(shù)與協(xié)調(diào),，董明珠負(fù)責(zé)營銷,，倆個(gè)人都運(yùn)用了自己的長處，互相配合,，讓格力空調(diào)基本壟斷了國內(nèi)的空調(diào)市場,。
引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人：經(jīng)過了十幾年的發(fā)展的中小企業(yè)紛紛進(jìn)入了一個(gè)新的跨越發(fā)展期，對(duì)企業(yè)管理的制度化,、專業(yè)化,、規(guī)范化、流程化的職業(yè)化要求越來越高,。盡管中國的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍存在著良莠不齊的現(xiàn)狀,，職業(yè)經(jīng)理人市場尚不規(guī)范，但經(jīng)歷了近二十年的市場的錘煉,，加上跨國公司的浸染,，各類企業(yè)也培養(yǎng)了一批相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。多數(shù)中小型企業(yè)都是老板及其家族或朋友一手打拼出來的企業(yè),，應(yīng)該說原始積累的完成的確不易,，企業(yè)自始至終是由“自己人”掌權(quán)，屬于極端集權(quán)制經(jīng)營管理,，即使放權(quán)也是對(duì)于非常信賴和“聽話”的個(gè)別自己人,，也是有限度的放權(quán)、授權(quán),，并且是在自己不斷過問的基礎(chǔ)上,。中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況充分授權(quán)，給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)充分施展的舞臺(tái),，真刀真槍的干,，不僅帶來良好的業(yè)績,，還要給企業(yè)帶來變革，更要讓企業(yè)得以良性持續(xù)發(fā)展,。
讓老板自己成為一個(gè)好的CEO：中小企業(yè)的老板都很重視管理,，但往往不知道怎么管理，學(xué)管理出身做老板的少之又少,，當(dāng)你不能讓別人來管理時(shí),，那就自己學(xué)會(huì)如何做管理，自己的企業(yè)自己最熟悉,，自己企業(yè)目標(biāo)自己最清楚,，用心學(xué)習(xí)其它企業(yè)好的管理方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐狀況,，為自己的企業(yè)定一個(gè)遠(yuǎn)景,，制一套標(biāo)準(zhǔn)流程，完善識(shí)人用人模式,，提高自己的綜合管理素質(zhì),，將企業(yè)拉上發(fā)展的快車道。
第二種病態(tài)：品牌總想覆蓋所有消費(fèi)人群,。中小企業(yè)能夠在市場上占有一席之地,，大多是靠產(chǎn)品的高性價(jià)比優(yōu)勢捕獲了屬于自己的目標(biāo)人群，但高性價(jià)比必然損失的是利潤,。隨著市場的竟?fàn)幵絹碓郊ち?，為占領(lǐng)市場而不斷損失現(xiàn)有利潤。為了讓市場擴(kuò)大,，利潤增加,，中小企業(yè)大多會(huì)開發(fā)許多新產(chǎn)品或副加品牌，從而去占領(lǐng)高,、中,、低檔市場，但因?yàn)橹行∑髽I(yè)大多品牌力不強(qiáng),，縱使品牌或產(chǎn)品再多,，而消費(fèi)者并不會(huì)主動(dòng)購買；且由于品牌或產(chǎn)品增加而消耗本就不充實(shí)的資源,，造成資源分配無主次,，最終無法形成自己的核心竟?fàn)幜Α?br /> 中小企業(yè)要想在市場上有自己聲音，企業(yè)就必須要有自己的核心竟?fàn)幜蛢?yōu)勢產(chǎn)品,，能讓企業(yè)有持續(xù)的竟?fàn)幜?，就必須要有持續(xù)性的資源投入。中小企業(yè)要想逐漸的向大企業(yè)邁進(jìn),，那么就必須要聚焦品牌或者品類,，細(xì)分屬于自己消費(fèi)人群，從而形成品牌和口碑效應(yīng),，再擴(kuò)大市場的影響力,。中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，不能以短視的目光來制定自己的戰(zhàn)略,，而應(yīng)該讓自己產(chǎn)品更有賣點(diǎn),，不說產(chǎn)品能做到獨(dú)一無二，但也要做到更具特色,，一個(gè)產(chǎn)品消費(fèi)者喜歡了,，渠道就必定會(huì)賣，營銷模式更貼近渠道,，渠道必然就會(huì)主推,，當(dāng)市場活了，企業(yè)難道還不能發(fā)展嗎,？
第三種病態(tài)：企業(yè)內(nèi)部親屬和朋友多,，派系林立。 為什么用親屬和朋友,，這是由中國的國情決定的,。中國的市場環(huán)境不比西方的契約社會(huì)，信任成本是很高的,，而由血緣關(guān)系,、親情關(guān)系所背書的“信任”，有著很高的實(shí)用價(jià)值,。很多中小企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)時(shí)期,，親屬與朋友跟老板一起打天下，立下汗馬功勞,，他們?cè)?jīng)不計(jì)名利,、不計(jì)付出、默默無聞地做了很多外人不愿意做的事情,，吃了很多外人不知道的苦,，當(dāng)初的投入產(chǎn)出比相當(dāng)?shù)夭桓撸浑S著企業(yè)的狀大,，外聘人才加入,，一些先進(jìn)的理念與思想進(jìn)入公司，與舊的體制進(jìn)行著激烈的碰撞,，隨之而來的就會(huì)是舊人與新人之間的戰(zhàn)爭,，而這些戰(zhàn)爭會(huì)直接影響到公司的運(yùn)營，對(duì)企業(yè)的發(fā)展就更不利了,，解決這個(gè)問題應(yīng)該分三個(gè)步驟展開:
以身作則,，身先士卒：大企業(yè)看文化,，小企業(yè)看老板，在企業(yè)不斷前進(jìn)的過程中,，公司的元老自恃有功,，加上自身素質(zhì)過低，而公司的變革創(chuàng)新肯定會(huì)對(duì)這些元老有利益和權(quán)力上的沖撞,，如果這些阻力不能解除,，那變革大多會(huì)無疾而終，此時(shí),，中小企業(yè)的老板應(yīng)該肩負(fù)革命的重任,，在創(chuàng)新的道路上不斷走在前面，言傳身教,，用制度,、用溝通、用未來的前景來引領(lǐng)這些親朋元老融入公司變革的步伐,，讓大家與公司共同進(jìn)步,，收獲勝利的果實(shí)。
大家參股,，制度管理：親屬與朋友大多在企業(yè)的初創(chuàng)階段立下了心血之勞,，而當(dāng)然也希望有朝一日公司狀大后大家能得到可觀效益，公司的變革肯定讓這些元老感到了危機(jī),，自己的希望可能會(huì)落空,，抵制也就成了必然。中小企業(yè)老板就應(yīng)該與這些元老分享紅利,，讓他們參股企業(yè),，也擔(dān)任一定的職務(wù)，但必須遵守公司的管理制度,，達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)就按制度執(zhí)行,，這樣即能保證制度的執(zhí)行，也能讓元老享受企業(yè)的紅利,。
規(guī)劃目標(biāo),，共創(chuàng)遠(yuǎn)景：中小企業(yè)要健康的運(yùn)行，肯為企業(yè)全心付出人才是不可缺的,，而親屬與朋友肯定是公司的中堅(jiān)力量,，要讓這些人才既能發(fā)揮作用，又跟上公司變革的腳步,，那就需要為他們規(guī)劃一個(gè)終極的目標(biāo),，要讓他們感受到付出了就會(huì)有收獲，http://www.globrand.com/比如可以讓他們以后為公司做配套加工，或企業(yè)出資讓他們做自己想做的事業(yè),，當(dāng)他們有了預(yù)定的收入,，那一定會(huì)竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
第四種病態(tài)：企業(yè)缺乏活力,，員工參與感不強(qiáng),。活力是企業(yè)的核心,、而具有創(chuàng)造力的員工，是企業(yè)保持持久活力的源泉,。中小企業(yè)在工作的日常運(yùn)營環(huán)境中,，我們總是發(fā)現(xiàn)員工在機(jī)械的等待命令，且在執(zhí)行每件事情時(shí)總是漏洞百出,，任何一個(gè)執(zhí)行方案,，總會(huì)大打折扣，出現(xiàn)這種狀況很多老板束手無策,，針對(duì)此種情況可以從二個(gè)方面尋求解決之道：
老板適度授權(quán)：中小企業(yè)的初創(chuàng)與成長基本都是由老板來做決策的,，久而久之，老板自己決策就成了習(xí)慣,，而員工就是有自己的觀點(diǎn)與方法提出不同意見時(shí),，老板總是以自己的經(jīng)驗(yàn)來否定員工的思想，員工在自己的思想長期得不到尊重的情況下,，就會(huì)放棄自己的觀點(diǎn),，而老板的觀點(diǎn)員工在不能很好的理解的情況下，執(zhí)行就會(huì)大打折扣,，甚至南轅北轍,。要讓這小狀況得到遏止，老板應(yīng)該適度放權(quán),，每一個(gè)方案讓員工充分參與,，一個(gè)經(jīng)過多人的建議，才是一個(gè)能夠有效的方案,，員工 參與了執(zhí)行起來也就更有成就感 ,，最后的結(jié)果也一定能為企業(yè)帶來效益。
構(gòu)建富有認(rèn)同感的企業(yè)文化：中小企業(yè)在一路奮斗的歷史大多數(shù)就是老板個(gè)人的奮斗史,，一個(gè)企業(yè)個(gè)人的強(qiáng)大往往讓員工很難融入,，要讓中小企業(yè)從一人帶頭轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)集體前行，企業(yè)老板就得培養(yǎng)組織認(rèn)同感,，讓員工對(duì)企業(yè)各種目標(biāo)的信任,、贊同以及愿意為之奮斗的程度，這種員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感可以看作是員工將自己和企業(yè)視為同質(zhì)的主體性感覺，它是指員工在工作,、學(xué)習(xí)或者娛樂的活動(dòng)中產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)文化的理解,、接受、同化,、內(nèi)化的具體過程,。 而員工對(duì)公司的目標(biāo)、理念甚至制度是否理解,、認(rèn)同,，是否努力去實(shí)踐，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力,。因此,，從企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，積極推進(jìn)企業(yè)精神,、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀,、經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)章制度等建設(shè),，培育員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知認(rèn)可,、理解贊同、接受篤行,，把員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體,、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，塑造員工的主人翁意識(shí),，最終讓企業(yè)做強(qiáng)做大,。
中小企業(yè)要發(fā)展，要讓企業(yè)成為前進(jìn)順暢,，就的低頭拉車,，抬頭看路，將已知與未知的病態(tài)及早治療與預(yù)防,，只有在前行的過程中不斷突破發(fā)展的瓶頸,，就可以從小企業(yè)到中企業(yè)，再到大企業(yè),，一步步走下去.