大多數(shù)中小企業(yè)的的發(fā)展的路上都不容易,，常常一路坎坷,，在其前進的道路上充滿了血汗、心酸,，而這些企業(yè)從想把一個好的思想轉(zhuǎn)變成一個事實而要比大型企業(yè)要更加艱難,，我們可以看到很多的中小企業(yè)多年奮斗，但依然還處在中小企業(yè)的行列,，而能夠魚躍龍門的趨指可數(shù),。那這些企業(yè)為何不能夠崛起,，綜合起來有四種病態(tài)：
第一種病態(tài)：老板身兼多職，一身疲憊,。中小企業(yè)能夠在快速的經(jīng)濟發(fā)展體中擁有自己的一席之地,，與企業(yè)老板的對成功的渴望與辛苦的拼搏精神分不開的，但正是在企業(yè)的初創(chuàng)階段,，所有事情都是自己親歷親為,，對工作的每一個流程以及能達到的結(jié)果有自己的經(jīng)驗與思維，在企業(yè)逐漸狀大后,，老板依然對所有的工作不放心,，總感到的這些工作只有自己能做好，對公司員工的能力與經(jīng)驗都不放心,。在公司內(nèi)部,，老板像個消防員，產(chǎn)品有問題馬上研究產(chǎn)品,，人事有問題馬上參與管理,，財務(wù)有問題馬上審核財務(wù)；在外面市場,，老板像個警察,，客戶有投訴，馬上陪客戶,，市場有空白,，馬上帶人搞開發(fā)，產(chǎn)品賣不動,，馬上研究方案。到后來發(fā)現(xiàn),，自己很忙,，可結(jié)果確總是不如人意。 中小企業(yè)老板以兩類人居多,，一是業(yè)務(wù)員出身的,，二是搞技術(shù)出身的，綜合管理能力較差,，但企業(yè)越來越大時,，再身兼數(shù)職，顧此失彼也就理所當(dāng)然了,。解決此問題大致分為三個藥方：
做自己的長項：中小企業(yè)的老板大多數(shù)都有自己的技能,，而這項技能恰恰也是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)能夠快速發(fā)展的基因,，那老板可以把自己的技能不斷精益求精,，為企業(yè)的發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ),，如果你是技術(shù)類，那就發(fā)揮技術(shù),，如果你是營銷行家,，那你就把營銷做好，其它的工作交給專業(yè)人士去做,，互相配合,，讓企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。格力空調(diào)的成功就是一個典型的專業(yè)人做專業(yè)事的案例,，朱江洪負責(zé)技術(shù)與協(xié)調(diào),，董明珠負責(zé)營銷，倆個人都運用了自己的長處,，互相配合,，讓格力空調(diào)基本壟斷了國內(nèi)的空調(diào)市場。
引進職業(yè)經(jīng)理人：經(jīng)過了十幾年的發(fā)展的中小企業(yè)紛紛進入了一個新的跨越發(fā)展期,，對企業(yè)管理的制度化,、專業(yè)化、規(guī)范化,、流程化的職業(yè)化要求越來越高,。盡管中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍存在著良莠不齊的現(xiàn)狀，職業(yè)經(jīng)理人市場尚不規(guī)范,，但經(jīng)歷了近二十年的市場的錘煉,，加上跨國公司的浸染，各類企業(yè)也培養(yǎng)了一批相對成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍,。多數(shù)中小型企業(yè)都是老板及其家族或朋友一手打拼出來的企業(yè),，應(yīng)該說原始積累的完成的確不易，企業(yè)自始至終是由“自己人”掌權(quán),，屬于極端集權(quán)制經(jīng)營管理,，即使放權(quán)也是對于非常信賴和“聽話”的個別自己人，也是有限度的放權(quán),、授權(quán),，并且是在自己不斷過問的基礎(chǔ)上。中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況充分授權(quán),，給職業(yè)經(jīng)理人一個充分施展的舞臺,，真刀真槍的干，不僅帶來良好的業(yè)績,，還要給企業(yè)帶來變革,，更要讓企業(yè)得以良性持續(xù)發(fā)展。
讓老板自己成為一個好的CEO：中小企業(yè)的老板都很重視管理,，但往往不知道怎么管理,，學(xué)管理出身做老板的少之又少,，當(dāng)你不能讓別人來管理時，那就自己學(xué)會如何做管理,，自己的企業(yè)自己最熟悉,，自己企業(yè)目標(biāo)自己最清楚，用心學(xué)習(xí)其它企業(yè)好的管理方法,，結(jié)合企業(yè)實踐狀況,，為自己的企業(yè)定一個遠景，制一套標(biāo)準流程,，完善識人用人模式,，提高自己的綜合管理素質(zhì)，將企業(yè)拉上發(fā)展的快車道,。
第二種病態(tài)：品牌總想覆蓋所有消費人群,。中小企業(yè)能夠在市場上占有一席之地，大多是靠產(chǎn)品的高性價比優(yōu)勢捕獲了屬于自己的目標(biāo)人群,，但高性價比必然損失的是利潤,。隨著市場的竟?fàn)幵絹碓郊ち遥瑸檎碱I(lǐng)市場而不斷損失現(xiàn)有利潤,。為了讓市場擴大,，利潤增加，中小企業(yè)大多會開發(fā)許多新產(chǎn)品或副加品牌,，從而去占領(lǐng)高,、中、低檔市場,，但因為中小企業(yè)大多品牌力不強,，縱使品牌或產(chǎn)品再多，而消費者并不會主動購買,；且由于品牌或產(chǎn)品增加而消耗本就不充實的資源,，造成資源分配無主次，最終無法形成自己的核心竟?fàn)幜Α?br /> 中小企業(yè)要想在市場上有自己聲音,，企業(yè)就必須要有自己的核心竟?fàn)幜蛢?yōu)勢產(chǎn)品,，能讓企業(yè)有持續(xù)的竟?fàn)幜?，就必須要有持續(xù)性的資源投入,。中小企業(yè)要想逐漸的向大企業(yè)邁進，那么就必須要聚焦品牌或者品類,，細分屬于自己消費人群,，從而形成品牌和口碑效應(yīng)，再擴大市場的影響力,。中小企業(yè)在發(fā)展的過程中,，不能以短視的目光來制定自己的戰(zhàn)略,，而應(yīng)該讓自己產(chǎn)品更有賣點，不說產(chǎn)品能做到獨一無二,，但也要做到更具特色,，一個產(chǎn)品消費者喜歡了，渠道就必定會賣,，營銷模式更貼近渠道,，渠道必然就會主推，當(dāng)市場活了,，企業(yè)難道還不能發(fā)展嗎,？
第三種病態(tài)：企業(yè)內(nèi)部親屬和朋友多，派系林立,。 為什么用親屬和朋友,，這是由中國的國情決定的。中國的市場環(huán)境不比西方的契約社會,，信任成本是很高的,，而由血緣關(guān)系、親情關(guān)系所背書的“信任”,，有著很高的實用價值,。很多中小企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)時期，親屬與朋友跟老板一起打天下,，立下汗馬功勞,，他們曾經(jīng)不計名利、不計付出,、默默無聞地做了很多外人不愿意做的事情,，吃了很多外人不知道的苦，當(dāng)初的投入產(chǎn)出比相當(dāng)?shù)夭桓?；隨著企業(yè)的狀大,，外聘人才加入，一些先進的理念與思想進入公司,，與舊的體制進行著激烈的碰撞,，隨之而來的就會是舊人與新人之間的戰(zhàn)爭，而這些戰(zhàn)爭會直接影響到公司的運營,，對企業(yè)的發(fā)展就更不利了,，解決這個問題應(yīng)該分三個步驟展開:
以身作則，身先士卒：大企業(yè)看文化,，小企業(yè)看老板,，在企業(yè)不斷前進的過程中，公司的元老自恃有功，加上自身素質(zhì)過低,，而公司的變革創(chuàng)新肯定會對這些元老有利益和權(quán)力上的沖撞,，如果這些阻力不能解除，那變革大多會無疾而終,，此時,，中小企業(yè)的老板應(yīng)該肩負革命的重任，在創(chuàng)新的道路上不斷走在前面,，言傳身教,，用制度、用溝通,、用未來的前景來引領(lǐng)這些親朋元老融入公司變革的步伐,，讓大家與公司共同進步，收獲勝利的果實,。
大家參股,，制度管理：親屬與朋友大多在企業(yè)的初創(chuàng)階段立下了心血之勞，而當(dāng)然也希望有朝一日公司狀大后大家能得到可觀效益,，公司的變革肯定讓這些元老感到了危機,，自己的希望可能會落空，抵制也就成了必然,。中小企業(yè)老板就應(yīng)該與這些元老分享紅利,，讓他們參股企業(yè)，也擔(dān)任一定的職務(wù),，但必須遵守公司的管理制度,，達不到公司的標(biāo)準就按制度執(zhí)行，這樣即能保證制度的執(zhí)行,，也能讓元老享受企業(yè)的紅利,。
規(guī)劃目標(biāo)，共創(chuàng)遠景：中小企業(yè)要健康的運行,，肯為企業(yè)全心付出人才是不可缺的,，而親屬與朋友肯定是公司的中堅力量，要讓這些人才既能發(fā)揮作用,，又跟上公司變革的腳步,，那就需要為他們規(guī)劃一個終極的目標(biāo)，要讓他們感受到付出了就會有收獲,，http://www.globrand.com/比如可以讓他們以后為公司做配套加工,，或企業(yè)出資讓他們做自己想做的事業(yè)，當(dāng)他們有了預(yù)定的收入,，那一定會竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻自己的力量,。
第四種病態(tài)：企業(yè)缺乏活力,，員工參與感不強,?；盍κ瞧髽I(yè)的核心、而具有創(chuàng)造力的員工,，是企業(yè)保持持久活力的源泉,。中小企業(yè)在工作的日常運營環(huán)境中，我們總是發(fā)現(xiàn)員工在機械的等待命令,，且在執(zhí)行每件事情時總是漏洞百出,，任何一個執(zhí)行方案，總會大打折扣,，出現(xiàn)這種狀況很多老板束手無策,，針對此種情況可以從二個方面尋求解決之道：
老板適度授權(quán)：中小企業(yè)的初創(chuàng)與成長基本都是由老板來做決策的，久而久之,，老板自己決策就成了習(xí)慣,，而員工就是有自己的觀點與方法提出不同意見時，老板總是以自己的經(jīng)驗來否定員工的思想,，員工在自己的思想長期得不到尊重的情況下,，就會放棄自己的觀點，而老板的觀點員工在不能很好的理解的情況下,，執(zhí)行就會大打折扣,，甚至南轅北轍。要讓這小狀況得到遏止,，老板應(yīng)該適度放權(quán),，每一個方案讓員工充分參與，一個經(jīng)過多人的建議,，才是一個能夠有效的方案,，員工 參與了執(zhí)行起來也就更有成就感 ，最后的結(jié)果也一定能為企業(yè)帶來效益,。
構(gòu)建富有認同感的企業(yè)文化：中小企業(yè)在一路奮斗的歷史大多數(shù)就是老板個人的奮斗史,，一個企業(yè)個人的強大往往讓員工很難融入，要讓中小企業(yè)從一人帶頭轉(zhuǎn)化為團隊集體前行,，企業(yè)老板就得培養(yǎng)組織認同感,，讓員工對企業(yè)各種目標(biāo)的信任、贊同以及愿意為之奮斗的程度,，這種員工對企業(yè)文化的認同感可以看作是員工將自己和企業(yè)視為同質(zhì)的主體性感覺,，它是指員工在工作、學(xué)習(xí)或者娛樂的活動中產(chǎn)生的對企業(yè)文化的理解,、接受,、同化、內(nèi)化的具體過程。 而員工對公司的目標(biāo),、理念甚至制度是否理解,、認同，是否努力去實踐,，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力,。因此，從企業(yè)發(fā)展的長遠目標(biāo)出發(fā),，積極推進企業(yè)精神,、團隊價值觀、經(jīng)營目標(biāo),、規(guī)章制度等建設(shè),，培育員工對企業(yè)文化的認知認可、理解贊同,、接受篤行,，把員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體,，塑造員工的主人翁意識,，最終讓企業(yè)做強做大。
中小企業(yè)要發(fā)展,，要讓企業(yè)成為前進順暢,，就的低頭拉車，抬頭看路,，將已知與未知的病態(tài)及早治療與預(yù)防,，只有在前行的過程中不斷突破發(fā)展的瓶頸，就可以從小企業(yè)到中企業(yè),，再到大企業(yè),，一步步走下去.