大多數(shù)中小企業(yè)的的發(fā)展的路上都不容易,，常常一路坎坷，在其前進的道路上充滿了血汗,、心酸,，而這些企業(yè)從想把一個好的思想轉(zhuǎn)變成一個事實而要比大型企業(yè)要更加艱難，我們可以看到很多的中小企業(yè)多年奮斗,，但依然還處在中小企業(yè)的行列,，而能夠魚躍龍門的趨指可數(shù)。那這些企業(yè)為何不能夠崛起,，綜合起來有四種病態(tài)：
第一種病態(tài)：老板身兼多職,，一身疲憊。中小企業(yè)能夠在快速的經(jīng)濟發(fā)展體中擁有自己的一席之地,，與企業(yè)老板的對成功的渴望與辛苦的拼搏精神分不開的,，但正是在企業(yè)的初創(chuàng)階段，所有事情都是自己親歷親為,，對工作的每一個流程以及能達到的結果有自己的經(jīng)驗與思維,，在企業(yè)逐漸狀大后，老板依然對所有的工作不放心,，總感到的這些工作只有自己能做好,，對公司員工的能力與經(jīng)驗都不放心。在公司內(nèi)部,，老板像個消防員,，產(chǎn)品有問題馬上研究產(chǎn)品，人事有問題馬上參與管理,，財務有問題馬上審核財務,；在外面市場，老板像個警察,，客戶有投訴,，馬上陪客戶，市場有空白,，馬上帶人搞開發(fā),，產(chǎn)品賣不動，馬上研究方案,。到后來發(fā)現(xiàn),，自己很忙，可結果確總是不如人意。 中小企業(yè)老板以兩類人居多,，一是業(yè)務員出身的,，二是搞技術出身的，綜合管理能力較差,，但企業(yè)越來越大時,，再身兼數(shù)職，顧此失彼也就理所當然了,。解決此問題大致分為三個藥方：
做自己的長項：中小企業(yè)的老板大多數(shù)都有自己的技能,，而這項技能恰恰也是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)能夠快速發(fā)展的基因,，那老板可以把自己的技能不斷精益求精,，為企業(yè)的發(fā)展奠定扎實的基礎，如果你是技術類,，那就發(fā)揮技術,，如果你是營銷行家，那你就把營銷做好,，其它的工作交給專業(yè)人士去做,，互相配合，讓企業(yè)良性運轉(zhuǎn),。格力空調(diào)的成功就是一個典型的專業(yè)人做專業(yè)事的案例,，朱江洪負責技術與協(xié)調(diào)，董明珠負責營銷,，倆個人都運用了自己的長處,，互相配合，讓格力空調(diào)基本壟斷了國內(nèi)的空調(diào)市場,。
引進職業(yè)經(jīng)理人：經(jīng)過了十幾年的發(fā)展的中小企業(yè)紛紛進入了一個新的跨越發(fā)展期,，對企業(yè)管理的制度化、專業(yè)化,、規(guī)范化,、流程化的職業(yè)化要求越來越高。盡管中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍存在著良莠不齊的現(xiàn)狀,，職業(yè)經(jīng)理人市場尚不規(guī)范，但經(jīng)歷了近二十年的市場的錘煉,，加上跨國公司的浸染,，各類企業(yè)也培養(yǎng)了一批相對成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。多數(shù)中小型企業(yè)都是老板及其家族或朋友一手打拼出來的企業(yè),，應該說原始積累的完成的確不易,，企業(yè)自始至終是由“自己人”掌權，屬于極端集權制經(jīng)營管理，即使放權也是對于非常信賴和“聽話”的個別自己人,，也是有限度的放權,、授權，并且是在自己不斷過問的基礎上,。中小企業(yè)應該根據(jù)實際情況充分授權,，給職業(yè)經(jīng)理人一個充分施展的舞臺，真刀真槍的干,，不僅帶來良好的業(yè)績,，還要給企業(yè)帶來變革，更要讓企業(yè)得以良性持續(xù)發(fā)展,。
讓老板自己成為一個好的CEO：中小企業(yè)的老板都很重視管理,，但往往不知道怎么管理，學管理出身做老板的少之又少,，當你不能讓別人來管理時,，那就自己學會如何做管理，自己的企業(yè)自己最熟悉,，自己企業(yè)目標自己最清楚,，用心學習其它企業(yè)好的管理方法，結合企業(yè)實踐狀況,，為自己的企業(yè)定一個遠景,，制一套標準流程，完善識人用人模式,，提高自己的綜合管理素質(zhì),，將企業(yè)拉上發(fā)展的快車道。
第二種病態(tài)：品牌總想覆蓋所有消費人群,。中小企業(yè)能夠在市場上占有一席之地,，大多是靠產(chǎn)品的高性價比優(yōu)勢捕獲了屬于自己的目標人群，但高性價比必然損失的是利潤,。隨著市場的竟爭越來越激烈,，為占領市場而不斷損失現(xiàn)有利潤。為了讓市場擴大,，利潤增加,，中小企業(yè)大多會開發(fā)許多新產(chǎn)品或副加品牌，從而去占領高,、中,、低檔市場，但因為中小企業(yè)大多品牌力不強,，縱使品牌或產(chǎn)品再多,，而消費者并不會主動購買；且由于品牌或產(chǎn)品增加而消耗本就不充實的資源，造成資源分配無主次,，最終無法形成自己的核心竟爭力,。
中小企業(yè)要想在市場上有自己聲音，企業(yè)就必須要有自己的核心竟爭力和優(yōu)勢產(chǎn)品,，能讓企業(yè)有持續(xù)的竟爭力,，就必須要有持續(xù)性的資源投入。中小企業(yè)要想逐漸的向大企業(yè)邁進,，那么就必須要聚焦品牌或者品類,，細分屬于自己消費人群，從而形成品牌和口碑效應,，再擴大市場的影響力,。中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，不能以短視的目光來制定自己的戰(zhàn)略,，而應該讓自己產(chǎn)品更有賣點,，不說產(chǎn)品能做到獨一無二，但也要做到更具特色,，一個產(chǎn)品消費者喜歡了,，渠道就必定會賣，營銷模式更貼近渠道,，渠道必然就會主推,，當市場活了，企業(yè)難道還不能發(fā)展嗎,？
第三種病態(tài)：企業(yè)內(nèi)部親屬和朋友多,，派系林立。 為什么用親屬和朋友,，這是由中國的國情決定的,。中國的市場環(huán)境不比西方的契約社會，信任成本是很高的,，而由血緣關系,、親情關系所背書的“信任”，有著很高的實用價值,。很多中小企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)時期,，親屬與朋友跟老板一起打天下，立下汗馬功勞,，他們曾經(jīng)不計名利,、不計付出、默默無聞地做了很多外人不愿意做的事情,，吃了很多外人不知道的苦，當初的投入產(chǎn)出比相當?shù)夭桓撸浑S著企業(yè)的狀大,，外聘人才加入,，一些先進的理念與思想進入公司，與舊的體制進行著激烈的碰撞,，隨之而來的就會是舊人與新人之間的戰(zhàn)爭,，而這些戰(zhàn)爭會直接影響到公司的運營，對企業(yè)的發(fā)展就更不利了,，解決這個問題應該分三個步驟展開:
以身作則,，身先士卒：大企業(yè)看文化，小企業(yè)看老板,，在企業(yè)不斷前進的過程中,，公司的元老自恃有功，加上自身素質(zhì)過低,，而公司的變革創(chuàng)新肯定會對這些元老有利益和權力上的沖撞,，如果這些阻力不能解除，那變革大多會無疾而終,，此時,，中小企業(yè)的老板應該肩負革命的重任，在創(chuàng)新的道路上不斷走在前面,，言傳身教,，用制度、用溝通,、用未來的前景來引領這些親朋元老融入公司變革的步伐,，讓大家與公司共同進步，收獲勝利的果實,。
大家參股,，制度管理：親屬與朋友大多在企業(yè)的初創(chuàng)階段立下了心血之勞，而當然也希望有朝一日公司狀大后大家能得到可觀效益,，公司的變革肯定讓這些元老感到了危機,，自己的希望可能會落空，抵制也就成了必然,。中小企業(yè)老板就應該與這些元老分享紅利,，讓他們參股企業(yè)，也擔任一定的職務,，但必須遵守公司的管理制度,，達不到公司的標準就按制度執(zhí)行，這樣即能保證制度的執(zhí)行,，也能讓元老享受企業(yè)的紅利,。
規(guī)劃目標,，共創(chuàng)遠景：中小企業(yè)要健康的運行，肯為企業(yè)全心付出人才是不可缺的,，而親屬與朋友肯定是公司的中堅力量,，要讓這些人才既能發(fā)揮作用，又跟上公司變革的腳步,，那就需要為他們規(guī)劃一個終極的目標,，要讓他們感受到付出了就會有收獲，http://www.globrand.com/比如可以讓他們以后為公司做配套加工,，或企業(yè)出資讓他們做自己想做的事業(yè),，當他們有了預定的收入，那一定會竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻自己的力量,。
第四種病態(tài)：企業(yè)缺乏活力,，員工參與感不強?；盍κ瞧髽I(yè)的核心,、而具有創(chuàng)造力的員工，是企業(yè)保持持久活力的源泉,。中小企業(yè)在工作的日常運營環(huán)境中,，我們總是發(fā)現(xiàn)員工在機械的等待命令，且在執(zhí)行每件事情時總是漏洞百出,，任何一個執(zhí)行方案,，總會大打折扣，出現(xiàn)這種狀況很多老板束手無策,，針對此種情況可以從二個方面尋求解決之道：
老板適度授權：中小企業(yè)的初創(chuàng)與成長基本都是由老板來做決策的,，久而久之，老板自己決策就成了習慣,，而員工就是有自己的觀點與方法提出不同意見時,，老板總是以自己的經(jīng)驗來否定員工的思想，員工在自己的思想長期得不到尊重的情況下,，就會放棄自己的觀點,，而老板的觀點員工在不能很好的理解的情況下，執(zhí)行就會大打折扣,，甚至南轅北轍,。要讓這小狀況得到遏止，老板應該適度放權,，每一個方案讓員工充分參與,，一個經(jīng)過多人的建議，才是一個能夠有效的方案,，員工 參與了執(zhí)行起來也就更有成就感 ,，最后的結果也一定能為企業(yè)帶來效益,。
構建富有認同感的企業(yè)文化：中小企業(yè)在一路奮斗的歷史大多數(shù)就是老板個人的奮斗史，一個企業(yè)個人的強大往往讓員工很難融入,，要讓中小企業(yè)從一人帶頭轉(zhuǎn)化為團隊集體前行,，企業(yè)老板就得培養(yǎng)組織認同感，讓員工對企業(yè)各種目標的信任,、贊同以及愿意為之奮斗的程度，這種員工對企業(yè)文化的認同感可以看作是員工將自己和企業(yè)視為同質(zhì)的主體性感覺,，它是指員工在工作,、學習或者娛樂的活動中產(chǎn)生的對企業(yè)文化的理解、接受,、同化,、內(nèi)化的具體過程。 而員工對公司的目標,、理念甚至制度是否理解,、認同，是否努力去實踐,，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力,。因此，從企業(yè)發(fā)展的長遠目標出發(fā),，積極推進企業(yè)精神,、團隊價值觀、經(jīng)營目標,、規(guī)章制度等建設,，培育員工對企業(yè)文化的認知認可、理解贊同,、接受篤行,，把員工與企業(yè)結成利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體,，塑造員工的主人翁意識,，最終讓企業(yè)做強做大。
中小企業(yè)要發(fā)展,，要讓企業(yè)成為前進順暢,，就的低頭拉車，抬頭看路,，將已知與未知的病態(tài)及早治療與預防,，只有在前行的過程中不斷突破發(fā)展的瓶頸，就可以從小企業(yè)到中企業(yè),，再到大企業(yè),，一步步走下去.