筆者參加了一次稻盛和夫的報告會,，會上稻盛和夫分享了他的經(jīng)營哲學(xué)，與會十來位企業(yè)家談了踐行稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的心得體會,，有一位分享者提到,，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營付出了450萬元的費用后，效果沒有體現(xiàn)出來,。而最近,，羅萊家紡花費巨資在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營后，實際效果并不明顯,，以放棄而告終,。
從各個角度看，阿米巴確實是個好東西——不斷劃小核算單元,，變事后的財務(wù)會計為事前和事中的管理會計,，避免稻盛老先生所說的現(xiàn)象：企業(yè)像膿包，大了它就破,。但為什么看上去很美,、聽起來很好的方法,，在京瓷、KDDI,、日航等世界500強企業(yè)都得到應(yīng)用并發(fā)揮巨大效能的管理工具,，在我們國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用中，卻是再三碰壁,，寸步難行呢,？
回顧國內(nèi)早已實行的、與阿米巴經(jīng)營相似的兩種模式,，并與阿米巴經(jīng)營做一些對比,，或許對尋求上述疑問的答案有所幫助，它們分別是1980年代我國農(nóng)村實行的包產(chǎn)到戶政策,，以及海爾已實施了5,、6年的自主經(jīng)營體模式。

從“包產(chǎn)到戶”到“自主經(jīng)營體”
當(dāng)年的包產(chǎn)到戶政策深刻地改變了中國農(nóng)村,，影響了許許多多中國人的命運，其意義無需再述,，問題是,，世界農(nóng)業(yè)發(fā)展的規(guī)律是向產(chǎn)業(yè)化、集約化,、現(xiàn)代化,、機械化、合作社化方向發(fā)展,，可包產(chǎn)到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功,，而計劃經(jīng)濟時代所倡導(dǎo)的人民公社卻徹底失敗,？在此筆者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包產(chǎn)到戶比人民公社的農(nóng)業(yè)發(fā)展模式先進,，而在于包產(chǎn)到戶比人民公社更加充分地調(diào)動了農(nóng)民的積極性。所以,，阿米巴和包產(chǎn)到戶一樣,，并不是解決了戰(zhàn)略模式問題，而是解決了調(diào)動工作積極性的問題,。
但是,，方向問題和動力機制問題不能混淆，不能因為包產(chǎn)到戶極大地促進了生產(chǎn)力的解放就一勞永逸地這么做,。實際上,，現(xiàn)在農(nóng)村土地的流轉(zhuǎn)，通過農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)進行規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營,，已經(jīng)成為了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的潮流，包產(chǎn)到戶在那個年代作出了自己的貢獻,，完成了歷史使命,，但是，時代的發(fā)展趨勢是強調(diào)寡頭化競爭,、集團化經(jīng)營,，包產(chǎn)到戶這種經(jīng)營模式一定程度上阻礙了這種潮流。例如在農(nóng)村,，做一件公共事情非常難,，修一條馬路要費很大周折，因為土地經(jīng)營權(quán)都是每個人自己的,，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點點的損失,，這樣每個人都固守自己的單獨利益，并不能實現(xiàn)整體利益最大化,。
包產(chǎn)到戶圍繞的核心是利益分配——“交足國家的,，留足集體的，剩下都是自己的”,。而阿米巴經(jīng)營卻更加強調(diào)榮譽至上,，做得好獲得升遷的機會，并不直接跟利益掛鉤,。
海爾集團在前幾年推出的自主經(jīng)營體模式,，是一次偉大的變革，張瑞敏不但是一個企業(yè)實踐家,，更是對企業(yè)經(jīng)營理論進行著孜孜不倦的探索,，他本人具有豐富的管理實踐，也有深厚的管理理論,，自主經(jīng)營體要解決的問題,，其實跟阿米巴是一模一樣的，都是企業(yè)做大了,，像膿包,，存在大企業(yè)病。
海爾把8萬多員工分解成2000多個自主經(jīng)營體,，每個人都屬于自主經(jīng)營體的一分子,，自主經(jīng)營體分成三級，分別是利共體,、平臺體,、戰(zhàn)略體，利共體直接面向客戶,，平臺體做支持,，戰(zhàn)略體把握方向,，海爾的自主經(jīng)營體打破了部門和流程的界限，強調(diào)組織的倒三角結(jié)構(gòu),，與傳統(tǒng)的組織形式不一樣,，利共體是金字塔的頂端，強調(diào)與市場,、客戶最貼近的利共體發(fā)出要求,，平臺體作出資源支持和回應(yīng)，戰(zhàn)略體把握方向,，任何項目如果不符合集團戰(zhàn)略,，就會遭到否決，所以,，海爾的考核有戰(zhàn)略績效和經(jīng)營績效兩個維度,，取分以孰低為原則，同時,，戰(zhàn)略績效是個否決項,。
海爾的自主經(jīng)營體設(shè)置，必須同時符合端對端,、同一目標(biāo),、倒逼體系三個原則。端對端就是說自主經(jīng)營體內(nèi)部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統(tǒng)閉環(huán),，任何一個中間環(huán)節(jié)并不能形成一個單獨的自主經(jīng)營體，從而使得自主經(jīng)營體里面的努力都能指向終端客戶,；同一目標(biāo)就是說自主經(jīng)營體面向的客戶都是同一撥客戶,，攻堅戰(zhàn)打的是同一個山頭；倒逼體系就是說以客戶滿意為目標(biāo)倒過來設(shè)置自主經(jīng)營體里面每個環(huán)節(jié)的績效指標(biāo),，互相承諾,。自主經(jīng)營體的體長競聘上崗，根據(jù)做得好與不好,，易上易下,。

阿米巴與包產(chǎn)到戶、自主經(jīng)營體的比較
從上述簡單介紹可以看出,，包產(chǎn)到戶,、自主經(jīng)營體和阿米巴一樣，都是奉行“大企業(yè)做小,，小企業(yè)做大”的原則,，以解決大企業(yè)官僚習(xí)氣，調(diào)動大家的工作積極性,，但是,，在以下幾個方面存在著差異：
1．利益分配,。包產(chǎn)到戶強調(diào)交足國家的，留足集體的,，剩下全是自己的,，自主經(jīng)營體強調(diào)經(jīng)營成果留足集團后在自主經(jīng)營體里面分配，都是圍繞利益激勵做文章,。而阿米巴經(jīng)營則不然,。這更多地體現(xiàn)了中日兩國人民對利益機制的不同感受和看法。日本作為發(fā)達國家,，整體生活比較富足,，在生理、安全需求得到較好滿足的基礎(chǔ)上,，更加追求高一些層面的需求,，強調(diào)榮譽和自我實現(xiàn)。而目前受經(jīng)濟發(fā)展水平的限制,，中國民眾對物質(zhì)利益的向往和追求相對強烈,。
2．組織形式。自主經(jīng)營體是倒三角的組織形式,，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是自主經(jīng)營體的基礎(chǔ),，但客戶戰(zhàn)略更多地讓“聽得見炮聲的人”來決策，海爾在推進國際化的過程中,，就碰到了一些這方面的沖突,。在此舉一個例子說明。2011年海爾兼并日本的三洋家電,，兼并過來之后,，把自主經(jīng)營體模式（也稱人單合一雙贏管理模式）推行過去，包括超利分配等方式,，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容,，但是現(xiàn)在他們慢慢地接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約,。這種管理模式的變革,，讓日本員工也認(rèn)識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務(wù),。同時,，在歐洲和美國，海爾當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個模式,。
3．哲學(xué)文化,。包產(chǎn)到戶純粹是經(jīng)濟物質(zhì)方面的變革形式，自主經(jīng)營體也主要是經(jīng)營模式的變革,，我們越來越多地感受到海爾在經(jīng)營管理方式方面變革帶來的巨大影響力,，但是海爾的企業(yè)文化并沒有更多地被人推崇,。而稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的使命是在追求員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時,，為人類和社會的進步發(fā)展做出貢獻,，正因如此，稻盛和夫提出了諸如敬天愛人,、大義使命,、六項精進等經(jīng)營哲學(xué)，所以,，阿米巴經(jīng)營是與稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)相輔相成的,。

正確看待并應(yīng)用阿米巴
前面提到了羅萊家紡等企業(yè)應(yīng)用阿米巴碰到了諸多問題，也分析了阿米巴經(jīng)營與包產(chǎn)到戶,、自主經(jīng)營體的異同,，那么，對于現(xiàn)階段中國企業(yè)應(yīng)用阿米巴有何建議呢,。
1.阿米巴解決動力機制,，戰(zhàn)略模式引領(lǐng)正確方向
企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機制問題,，缺一不可,。阿米巴強調(diào)人要正確地做事，而對于做正確的事情并不提及,，所以,，不要寄希望阿米巴的導(dǎo)入能夠解決企業(yè)的任何問題。邁克爾·波特說,，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運營配稱兩方面決定的,，日本企業(yè)更擅長于第二個層面即運營配稱，像精益生產(chǎn)等運營層面的管理方式為全球企業(yè)管理理論和實踐都作出了偉大的貢獻,，但日本企業(yè)對戰(zhàn)略不夠重視,，稻盛和夫也認(rèn)為,，沒有比讓員工努力工作更好的戰(zhàn)略了,。對于這點，如果應(yīng)用到現(xiàn)階段的中國企業(yè),，筆者并不認(rèn)同,。第一，我們處在一個變革的全球化時代,，互聯(lián)網(wǎng)等深刻而持久地改變了人們的工作和生活方式,，我們要擁抱這種變革；第二,，中國正處在翻天覆地的變化中,，一年一變樣,，三年大變樣，我們要適應(yīng)國家的偉大變革,；第三,，各行各業(yè)正由生產(chǎn)稀缺向供應(yīng)過度轉(zhuǎn)變，大量中小企業(yè)逐步衰亡,，行業(yè)集中度不斷提升,，大企業(yè)集團寡頭競爭的局面正逐步形成，這種情形下,，很多企業(yè)家非常迷茫,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是大多數(shù)企業(yè)面臨的重要而緊迫的課題。所以,，在這樣大變革的歷史階段,，既需要導(dǎo)入阿米巴等提升運營效率的經(jīng)營方式，更要從戰(zhàn)略模式的高度,，前瞻性地思考企業(yè)未來的發(fā)展方向,。而且，為了防止阿米巴經(jīng)營團隊間的割裂,，需要以明確的戰(zhàn)略形成企業(yè)內(nèi)部共識,，起到海爾戰(zhàn)略體的作用和效能。
2.欲導(dǎo)入阿米巴,，先引入稻盛哲學(xué),，追求員工物質(zhì)和精神兩方面的滿意
經(jīng)過改革開放三十多年的大發(fā)展，中國社會物質(zhì)生活已經(jīng)極大豐富了,，我們既要教導(dǎo)員工適應(yīng)這個時代,，更要引領(lǐng)員工超越這個時代，在個人追求上要適當(dāng)領(lǐng)先于其他企業(yè),。也就是說,，在企業(yè)經(jīng)營中，在阿米巴效益核算基礎(chǔ)上,，給予員工相應(yīng)的物質(zhì)利益獎勵,。企業(yè)畢竟不是生活在真空里，它要面臨著員工在本企業(yè)的收獲與其他企業(yè)的比較,，在其他企業(yè)還普遍將經(jīng)營效益與個人物質(zhì)利益簡單掛鉤的情況下,，導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)一定程度上也要體現(xiàn)物質(zhì)激勵。但同時,，更要在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的價值觀,，弘揚企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，如果只是簡單地給予員工物質(zhì)獎勵，從赫茨伯格的雙因素理論分析,，它只是消除了員工的不滿意,，但不能給員工帶來滿意，這也就是現(xiàn)代中國人生活水平大幅度提高,，但生活的幸福感卻沒有同步提升的重要原因,。從這點上說，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營之前,，應(yīng)該先導(dǎo)入稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué),。
3.以產(chǎn)品、區(qū)域而非價值鏈劃分阿米巴
阿米巴經(jīng)營要防止出現(xiàn)只抓一點不及其他,，只見樹木不見森林,，只顧自己不顧整體的本位主義出現(xiàn)，更要防止因為阿米巴而導(dǎo)致內(nèi)部沖突和矛盾,。企業(yè)在劃小核算單元的時候,，最好以產(chǎn)品、區(qū)域而非價值鏈為原則來劃分阿米巴,，原因是根據(jù)產(chǎn)品,、區(qū)域劃分的阿米巴之間關(guān)聯(lián)度小，而價值鏈之間的關(guān)聯(lián)度大,。稻盛和夫在京瓷實行阿米巴的時候,，就碰到過這樣的問題。京瓷把生產(chǎn),、營銷等都當(dāng)做阿米巴來核算,，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)阿米巴和營銷阿米巴之間出現(xiàn)矛盾，生產(chǎn)不關(guān)注市場客戶,，只關(guān)注與營銷阿米巴的內(nèi)部交易,，反而抱怨?fàn)I銷訂單不及時（不提前通知），不平衡（多的多少的少）,，而營銷阿米巴抱怨生產(chǎn)阿米巴供貨不及時,，生產(chǎn)價格高還不如外部采購等等。稻盛和夫的做法是取消了營銷的阿米巴核算,，營銷改成提成制了,，大家都面向市場客戶，這樣使得大家的目標(biāo)一致,。另外還有一種做法,，就是以產(chǎn)品,、區(qū)域而非價值鏈來劃分阿米巴,，正如海爾三原則之一的“端對端”，在阿米巴內(nèi)從客戶需求到客戶滿意形成閉環(huán)，只有大家都面向客戶,，才是一個沒有矛盾的,、整體利益一致的阿米巴。