筆者參加了一次稻盛和夫的報(bào)告會(huì),，會(huì)上稻盛和夫分享了他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),，與會(huì)十來(lái)位企業(yè)家談了踐行稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的心得體會(huì)，有一位分享者提到,，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)付出了450萬(wàn)元的費(fèi)用后,，效果沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。而最近,，羅萊家紡花費(fèi)巨資在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)后,，實(shí)際效果并不明顯，以放棄而告終,。
從各個(gè)角度看,，阿米巴確實(shí)是個(gè)好東西——不斷劃小核算單元，變事后的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為事前和事中的管理會(huì)計(jì),，避免稻盛老先生所說(shuō)的現(xiàn)象：企業(yè)像膿包,，大了它就破。但為什么看上去很美,、聽(tīng)起來(lái)很好的方法,，在京瓷,、KDDI、日航等世界500強(qiáng)企業(yè)都得到應(yīng)用并發(fā)揮巨大效能的管理工具,，在我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用中,，卻是再三碰壁，寸步難行呢,？
回顧國(guó)內(nèi)早已實(shí)行的,、與阿米巴經(jīng)營(yíng)相似的兩種模式，并與阿米巴經(jīng)營(yíng)做一些對(duì)比,，或許對(duì)尋求上述疑問(wèn)的答案有所幫助,，它們分別是1980年代我國(guó)農(nóng)村實(shí)行的包產(chǎn)到戶政策，以及海爾已實(shí)施了5,、6年的自主經(jīng)營(yíng)體模式,。

從“包產(chǎn)到戶”到“自主經(jīng)營(yíng)體”
當(dāng)年的包產(chǎn)到戶政策深刻地改變了中國(guó)農(nóng)村，影響了許許多多中國(guó)人的命運(yùn),，其意義無(wú)需再述,，問(wèn)題是，世界農(nóng)業(yè)發(fā)展的規(guī)律是向產(chǎn)業(yè)化,、集約化,、現(xiàn)代化、機(jī)械化,、合作社化方向發(fā)展,，可包產(chǎn)到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功，而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所倡導(dǎo)的人民公社卻徹底失??？在此筆者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包產(chǎn)到戶比人民公社的農(nóng)業(yè)發(fā)展模式先進(jìn)，而在于包產(chǎn)到戶比人民公社更加充分地調(diào)動(dòng)了農(nóng)民的積極性,。所以,，阿米巴和包產(chǎn)到戶一樣，并不是解決了戰(zhàn)略模式問(wèn)題,，而是解決了調(diào)動(dòng)工作積極性的問(wèn)題,。
但是，方向問(wèn)題和動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題不能混淆,，不能因?yàn)榘a(chǎn)到戶極大地促進(jìn)了生產(chǎn)力的解放就一勞永逸地這么做,。實(shí)際上，現(xiàn)在農(nóng)村土地的流轉(zhuǎn),，通過(guò)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng),，已經(jīng)成為了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的潮流,，包產(chǎn)到戶在那個(gè)年代作出了自己的貢獻(xiàn),，完成了歷史使命，但是,，時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)是強(qiáng)調(diào)寡頭化競(jìng)爭(zhēng),、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，包產(chǎn)到戶這種經(jīng)營(yíng)模式一定程度上阻礙了這種潮流,。例如在農(nóng)村,，做一件公共事情非常難，修一條馬路要費(fèi)很大周折,，因?yàn)橥恋亟?jīng)營(yíng)權(quán)都是每個(gè)人自己的,，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的損失，這樣每個(gè)人都固守自己的單獨(dú)利益,，并不能實(shí)現(xiàn)整體利益最大化,。
包產(chǎn)到戶圍繞的核心是利益分配——“交足國(guó)家的，留足集體的,，剩下都是自己的”,。而阿米巴經(jīng)營(yíng)卻更加強(qiáng)調(diào)榮譽(yù)至上，做得好獲得升遷的機(jī)會(huì),，并不直接跟利益掛鉤。
海爾集團(tuán)在前幾年推出的自主經(jīng)營(yíng)體模式,，是一次偉大的變革,，張瑞敏不但是一個(gè)企業(yè)實(shí)踐家，更是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論進(jìn)行著孜孜不倦的探索,，他本人具有豐富的管理實(shí)踐,，也有深厚的管理理論，自主經(jīng)營(yíng)體要解決的問(wèn)題,，其實(shí)跟阿米巴是一模一樣的,，都是企業(yè)做大了，像膿包,，存在大企業(yè)病,。
海爾把8萬(wàn)多員工分解成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)人都屬于自主經(jīng)營(yíng)體的一分子,，自主經(jīng)營(yíng)體分成三級(jí),，分別是利共體、平臺(tái)體,、戰(zhàn)略體,，利共體直接面向客戶，平臺(tái)體做支持,，戰(zhàn)略體把握方向,，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體打破了部門和流程的界限,，強(qiáng)調(diào)組織的倒三角結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)的組織形式不一樣,，利共體是金字塔的頂端,，強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)、客戶最貼近的利共體發(fā)出要求,，平臺(tái)體作出資源支持和回應(yīng),，戰(zhàn)略體把握方向，任何項(xiàng)目如果不符合集團(tuán)戰(zhàn)略,，就會(huì)遭到否決,，所以，海爾的考核有戰(zhàn)略績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效兩個(gè)維度,，取分以孰低為原則,，同時(shí)，戰(zhàn)略績(jī)效是個(gè)否決項(xiàng),。
海爾的自主經(jīng)營(yíng)體設(shè)置,，必須同時(shí)符合端對(duì)端、同一目標(biāo),、倒逼體系三個(gè)原則,。端對(duì)端就是說(shuō)自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統(tǒng)閉環(huán)，任何一個(gè)中間環(huán)節(jié)并不能形成一個(gè)單獨(dú)的自主經(jīng)營(yíng)體,，從而使得自主經(jīng)營(yíng)體里面的努力都能指向終端客戶,；同一目標(biāo)就是說(shuō)自主經(jīng)營(yíng)體面向的客戶都是同一撥客戶，攻堅(jiān)戰(zhàn)打的是同一個(gè)山頭,；倒逼體系就是說(shuō)以客戶滿意為目標(biāo)倒過(guò)來(lái)設(shè)置自主經(jīng)營(yíng)體里面每個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效指標(biāo),，互相承諾。自主經(jīng)營(yíng)體的體長(zhǎng)競(jìng)聘上崗,，根據(jù)做得好與不好,，易上易下。

阿米巴與包產(chǎn)到戶,、自主經(jīng)營(yíng)體的比較
從上述簡(jiǎn)單介紹可以看出,，包產(chǎn)到戶、自主經(jīng)營(yíng)體和阿米巴一樣,，都是奉行“大企業(yè)做小,，小企業(yè)做大”的原則，以解決大企業(yè)官僚習(xí)氣,，調(diào)動(dòng)大家的工作積極性,，但是，在以下幾個(gè)方面存在著差異：
1．利益分配。包產(chǎn)到戶強(qiáng)調(diào)交足國(guó)家的,，留足集體的,，剩下全是自己的，自主經(jīng)營(yíng)體強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)成果留足集團(tuán)后在自主經(jīng)營(yíng)體里面分配,，都是圍繞利益激勵(lì)做文章,。而阿米巴經(jīng)營(yíng)則不然。這更多地體現(xiàn)了中日兩國(guó)人民對(duì)利益機(jī)制的不同感受和看法,。日本作為發(fā)達(dá)國(guó)家,，整體生活比較富足，在生理,、安全需求得到較好滿足的基礎(chǔ)上,，更加追求高一些層面的需求，強(qiáng)調(diào)榮譽(yù)和自我實(shí)現(xiàn),。而目前受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制,，中國(guó)民眾對(duì)物質(zhì)利益的向往和追求相對(duì)強(qiáng)烈。
2．組織形式,。自主經(jīng)營(yíng)體是倒三角的組織形式,，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是自主經(jīng)營(yíng)體的基礎(chǔ)，但客戶戰(zhàn)略更多地讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人”來(lái)決策,，海爾在推進(jìn)國(guó)際化的過(guò)程中,，就碰到了一些這方面的沖突。在此舉一個(gè)例子說(shuō)明,。2011年海爾兼并日本的三洋家電,，兼并過(guò)來(lái)之后，把自主經(jīng)營(yíng)體模式（也稱人單合一雙贏管理模式）推行過(guò)去,，包括超利分配等方式，一開(kāi)始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容,，但是現(xiàn)在他們慢慢地接受了,，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。這種管理模式的變革,，讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場(chǎng)的訂單,，而不是像原來(lái)那樣等著上級(jí)給下達(dá)任務(wù)。同時(shí),，在歐洲和美國(guó),，海爾當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。
3．哲學(xué)文化,。包產(chǎn)到戶純粹是經(jīng)濟(jì)物質(zhì)方面的變革形式,，自主經(jīng)營(yíng)體也主要是經(jīng)營(yíng)模式的變革，我們?cè)絹?lái)越多地感受到海爾在經(jīng)營(yíng)管理方式方面變革帶來(lái)的巨大影響力，但是海爾的企業(yè)文化并沒(méi)有更多地被人推崇,。而稻盛和夫認(rèn)為,，企業(yè)的使命是在追求員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn),，正因如此,，稻盛和夫提出了諸如敬天愛(ài)人、大義使命,、六項(xiàng)精進(jìn)等經(jīng)營(yíng)哲學(xué),，所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)是與稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相輔相成的,。

正確看待并應(yīng)用阿米巴
前面提到了羅萊家紡等企業(yè)應(yīng)用阿米巴碰到了諸多問(wèn)題,，也分析了阿米巴經(jīng)營(yíng)與包產(chǎn)到戶、自主經(jīng)營(yíng)體的異同,，那么,，對(duì)于現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)應(yīng)用阿米巴有何建議呢。
1.阿米巴解決動(dòng)力機(jī)制,，戰(zhàn)略模式引領(lǐng)正確方向
企業(yè)一要解決發(fā)展方向問(wèn)題,，二要解決動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題，缺一不可,。阿米巴強(qiáng)調(diào)人要正確地做事,，而對(duì)于做正確的事情并不提及，所以,，不要寄希望阿米巴的導(dǎo)入能夠解決企業(yè)的任何問(wèn)題,。邁克爾·波特說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)配稱兩方面決定的,，日本企業(yè)更擅長(zhǎng)于第二個(gè)層面即運(yùn)營(yíng)配稱,，像精益生產(chǎn)等運(yùn)營(yíng)層面的管理方式為全球企業(yè)管理理論和實(shí)踐都作出了偉大的貢獻(xiàn)，但日本企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略不夠重視,，稻盛和夫也認(rèn)為,，沒(méi)有比讓員工努力工作更好的戰(zhàn)略了。對(duì)于這點(diǎn),，如果應(yīng)用到現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè),，筆者并不認(rèn)同。第一,，我們處在一個(gè)變革的全球化時(shí)代,，互聯(lián)網(wǎng)等深刻而持久地改變了人們的工作和生活方式，我們要擁抱這種變革,；第二,，中國(guó)正處在翻天覆地的變化中，一年一變樣，三年大變樣,，我們要適應(yīng)國(guó)家的偉大變革,；第三，各行各業(yè)正由生產(chǎn)稀缺向供應(yīng)過(guò)度轉(zhuǎn)變,，大量中小企業(yè)逐步衰亡,，行業(yè)集中度不斷提升，大企業(yè)集團(tuán)寡頭競(jìng)爭(zhēng)的局面正逐步形成,，這種情形下,，很多企業(yè)家非常迷茫，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是大多數(shù)企業(yè)面臨的重要而緊迫的課題,。所以,，在這樣大變革的歷史階段，既需要導(dǎo)入阿米巴等提升運(yùn)營(yíng)效率的經(jīng)營(yíng)方式,，更要從戰(zhàn)略模式的高度,，前瞻性地思考企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。而且,，為了防止阿米巴經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)間的割裂,，需要以明確的戰(zhàn)略形成企業(yè)內(nèi)部共識(shí)，起到海爾戰(zhàn)略體的作用和效能,。
2.欲導(dǎo)入阿米巴,，先引入稻盛哲學(xué)，追求員工物質(zhì)和精神兩方面的滿意
經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放三十多年的大發(fā)展,，中國(guó)社會(huì)物質(zhì)生活已經(jīng)極大豐富了,，我們既要教導(dǎo)員工適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，更要引領(lǐng)員工超越這個(gè)時(shí)代,，在個(gè)人追求上要適當(dāng)領(lǐng)先于其他企業(yè),。也就是說(shuō)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,，在阿米巴效益核算基礎(chǔ)上,，給予員工相應(yīng)的物質(zhì)利益獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)畢竟不是生活在真空里,，它要面臨著員工在本企業(yè)的收獲與其他企業(yè)的比較，在其他企業(yè)還普遍將經(jīng)營(yíng)效益與個(gè)人物質(zhì)利益簡(jiǎn)單掛鉤的情況下,，導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)一定程度上也要體現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì),。但同時(shí)，更要在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立正確的價(jià)值觀,，弘揚(yáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),，如果只是簡(jiǎn)單地給予員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，從赫茨伯格的雙因素理論分析，它只是消除了員工的不滿意,，但不能給員工帶來(lái)滿意,，這也就是現(xiàn)代中國(guó)人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感卻沒(méi)有同步提升的重要原因,。從這點(diǎn)上說(shuō),，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，應(yīng)該先導(dǎo)入稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),。
3.以產(chǎn)品,、區(qū)域而非價(jià)值鏈劃分阿米巴
阿米巴經(jīng)營(yíng)要防止出現(xiàn)只抓一點(diǎn)不及其他，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林,，只顧自己不顧整體的本位主義出現(xiàn),，更要防止因?yàn)榘⒚装投鴮?dǎo)致內(nèi)部沖突和矛盾。企業(yè)在劃小核算單元的時(shí)候,，最好以產(chǎn)品,、區(qū)域而非價(jià)值鏈為原則來(lái)劃分阿米巴，原因是根據(jù)產(chǎn)品,、區(qū)域劃分的阿米巴之間關(guān)聯(lián)度小,，而價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度大。稻盛和夫在京瓷實(shí)行阿米巴的時(shí)候,，就碰到過(guò)這樣的問(wèn)題,。京瓷把生產(chǎn)、營(yíng)銷等都當(dāng)做阿米巴來(lái)核算,，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)阿米巴和營(yíng)銷阿米巴之間出現(xiàn)矛盾,，生產(chǎn)不關(guān)注市場(chǎng)客戶，只關(guān)注與營(yíng)銷阿米巴的內(nèi)部交易,，反而抱怨?fàn)I銷訂單不及時(shí)（不提前通知）,，不平衡（多的多少的少），而營(yíng)銷阿米巴抱怨生產(chǎn)阿米巴供貨不及時(shí),，生產(chǎn)價(jià)格高還不如外部采購(gòu)等等,。稻盛和夫的做法是取消了營(yíng)銷的阿米巴核算，營(yíng)銷改成提成制了,，大家都面向市場(chǎng)客戶,，這樣使得大家的目標(biāo)一致。另外還有一種做法,，就是以產(chǎn)品,、區(qū)域而非價(jià)值鏈來(lái)劃分阿米巴，正如海爾三原則之一的“端對(duì)端”,，在阿米巴內(nèi)從客戶需求到客戶滿意形成閉環(huán),，只有大家都面向客戶,，才是一個(gè)沒(méi)有矛盾的、整體利益一致的阿米巴,。