甘居老二,，就是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi),，弱勢(shì)經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商共好發(fā)展,，甘愿在強(qiáng)于自身實(shí)力的經(jīng)銷商領(lǐng)導(dǎo)下,，尋求發(fā)展,。
甘居老二并不是要求經(jīng)銷商不思進(jìn)取,，只謀取市場(chǎng)第二品牌地位；甘居老二是一種聯(lián)合模式,，更是一種抱團(tuán)打天下,，資源整合的發(fā)展之路。對(duì)于經(jīng)銷商如果結(jié)盟到當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商,，不僅在資本,、資源、品牌,、管理,、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等方面的得到幫扶，更重要是一下子讓自己踏上一種高效,、快速發(fā)展的平臺(tái),。如浙江商源下面18家子公司，都是商源聯(lián)合控股的經(jīng)銷商,，這些經(jīng)銷商借勢(shì)商源的這個(gè)大平臺(tái),，都讓自己得到了更大、更快的發(fā)展,?！?/p>

　　有人用一句話來(lái)總結(jié)大商浙江商源食品飲料有限公司的成功，即“一條資本鏈和一組企業(yè)集群”,。這里的“企業(yè)集群”準(zhǔn)確地說(shuō),，就是“經(jīng)銷商聯(lián)合銷售體”，而深挖商源背后的故事,，其一路走來(lái),，正是“聯(lián)合”改變了商源，也正是這樣的聯(lián)合成就了商源下面的經(jīng)銷商,。

　　案例一：商源的啟示

　　23年前的朱躍明最先做的是啤酒的批發(fā)送貨生意,，踩三輪車是那時(shí)的他每天都要做的事情。1994年,，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司,。那時(shí)候，各地的大型國(guó)營(yíng)糖酒批發(fā)公司還有很大的勢(shì)力,，在他們的擠壓下,，零售和批發(fā)類的生意并沒(méi)有較大的發(fā)展空間，此時(shí),，朱躍明將目光轉(zhuǎn)到了正在興起的餐飲市場(chǎng),。

　　2003年“非典”期間，餐飲業(yè)遇到了史無(wú)前例的大蕭條,，經(jīng)銷商們?nèi)缗R大敵,，紛紛收攏資金以求自保。此時(shí)的朱躍明卻想的是“聯(lián)合各地區(qū)域經(jīng)銷商,，大家一起抱團(tuán)取暖,。”于是，他投下2個(gè)多億的資金,，與浙江市場(chǎng)上22個(gè)經(jīng)銷商做起了合資買賣。

　　商源的做法是提供自己的資金,、管理模式以及人員等,，幫助經(jīng)銷商去建設(shè)渠道，幫助經(jīng)銷商做大做強(qiáng)。這些原本的下游經(jīng)銷商,，用合資獲得的投入資金,，向上級(jí)經(jīng)銷企業(yè)也就是母公司——商源進(jìn)貨。

　　在寧波合作的經(jīng)銷商中,，有的一年后,，合資公司的營(yíng)業(yè)額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情,，與商源合作,，不到一年，就做到了”,。當(dāng)然,，朱躍明也有自己的算盤，他要的是“將商源的手伸得更遠(yuǎn)”,。而這一次的聯(lián)合,，使其成為了浙江最大的、網(wǎng)絡(luò)布局最廣的經(jīng)銷商,。

　　但市場(chǎng)地位的不同,，各經(jīng)銷商的不同優(yōu)勢(shì)及共同的定位勢(shì)必會(huì)讓這種聯(lián)合，經(jīng)銷商之間的聯(lián)合是否能夠一直得到穩(wěn)固,，共同體內(nèi)部的利益博弈和管理方面瓶頸等重重困難如何妥善解決,？事實(shí)上，即使商源能夠輸出資金,、模式,、人員，依然很難真正將這么多的經(jīng)銷商都捆綁成和自己“一條心”,。

　　2008年的全世界性金融危機(jī)再次為朱躍明創(chuàng)造了改變的機(jī)會(huì),。

　　如今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不是某個(gè)點(diǎn)上的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者說(shuō)是供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng),。此后的商源,，在與經(jīng)銷商聯(lián)合方面更深入了一步：由之前的合作者變成了這些經(jīng)銷商供應(yīng)鏈上的服務(wù)者，將經(jīng)營(yíng)的核心理念定位在“共好”上,。在實(shí)際操作中,，商源還想方設(shè)法直接服務(wù)于下游經(jīng)銷商。比如下游經(jīng)銷商缺資金了,，通過(guò)溝通,，商源可以幫助下游經(jīng)銷商直接向銀行(行情 專區(qū))貸款，商源作擔(dān)保,。商源對(duì)下游的服務(wù)還體現(xiàn)在幫助下游經(jīng)銷商采購(gòu)到最適合自己的品牌,。

　　案例二：南京和益源公司

　　2008年春節(jié)前后,，曾作為經(jīng)銷商合作典范的南京和益源公司，在成立不到兩年后宣告解體,。這家公司曾是安徽百年皖酒南京總經(jīng)銷商,，負(fù)責(zé)南京地區(qū)的市場(chǎng)運(yùn)作，一度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)斐然,。2007年上半年,，因?yàn)樯嫌螐S家安徽皖酒集團(tuán)與和益源公司發(fā)生了分歧，皖酒集團(tuán)又選擇了另一家東升酒業(yè)有限公司作為自己的特約經(jīng)銷商,，而和益源也由原來(lái)享受的總經(jīng)銷商待遇降至特約經(jīng)銷商待遇,，此后不久，新成立的公司宣告解散,。對(duì)于大家“分手的原因”,，親歷者南京嘉宏達(dá)總經(jīng)理葉奮嘉認(rèn)為，是由于經(jīng)銷商之間的資源內(nèi)耗導(dǎo)致了彼此間的合作難以為繼,，最終被迫走向了分手,。

　　據(jù)了解，由于和益源公司作為百年皖酒南京總經(jīng)銷商,，5個(gè)“東家”都作為其分銷商,，但大家主要集中在城區(qū)，各家的網(wǎng)絡(luò)渠道和人脈資源在一定程度上產(chǎn)生了重疊,，不可能完全按區(qū)域分開經(jīng)營(yíng),，其結(jié)果使得各家兄弟公司之間產(chǎn)生資源內(nèi)耗，如相互壓價(jià)等,，打亂了產(chǎn)品的價(jià)格體系,，在這樣的勢(shì)態(tài)下，和益源的最終解體亦是必然,。

　　總結(jié)：

　　我們可以看出,，在商源聯(lián)合模式下，朱躍明和加盟其公司的經(jīng)銷商都取得了共贏,。而南京和益源卻走向了失敗,。由此看來(lái)，經(jīng)銷商之間是可以聯(lián)合的,，但聯(lián)合之后能走多遠(yuǎn),，聯(lián)合的盈利模式是什么？才是關(guān)鍵問(wèn)題,。

　　應(yīng)該說(shuō),，相比于商源的聯(lián)合模式，和益源的聯(lián)合只是一種最初層次的簡(jiǎn)單的經(jīng)銷商“疊加”,，而浙江商源的整合實(shí)踐,，是從經(jīng)銷商利益共同體到命運(yùn)共同體的一個(gè)過(guò)渡階段,，作為“帶頭大哥”的商源前期做了很多的“前置性投入”，且商源的每一次轉(zhuǎn)型和變化都是順著外部環(huán)境的變化而變化,，使得合作的經(jīng)銷商們獲得了現(xiàn)實(shí)的利益，也就充滿了干勁,，并最終結(jié)成了穩(wěn)固的合作聯(lián)盟,。

　　所以，經(jīng)銷商甘居老二必須要解決三個(gè)方面問(wèn)題：

　　弱勢(shì)經(jīng)銷商必須與所聯(lián)合的強(qiáng)大經(jīng)銷商觀念一致,；

　　強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商和弱勢(shì)經(jīng)銷商之間能夠達(dá)到利益共享,，作為一個(gè)利益共同體，兩者之間要密切聯(lián)系,。

　　要明確操作模式統(tǒng)一,，體聯(lián)而不合，就像好的愿望難以結(jié)出好的結(jié)果,。

　　經(jīng)銷商只有解決好以上三個(gè)方面的聯(lián)合成本問(wèn)題,，甘居老二的經(jīng)銷商和強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商才能獲得共贏，創(chuàng)造另一個(gè)商源奇跡,！

　　而伴隨著酒行業(yè)的變革和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，經(jīng)銷商面臨新的考驗(yàn)，面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn),。經(jīng)銷商更應(yīng)該意識(shí)到甘居老二所能取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,。　

　　智卓營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng),，區(qū)域白酒業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)專家,，酒類企業(yè)問(wèn)題解決專家，專注于區(qū)域白酒高效成長(zhǎng),、持續(xù)增長(zhǎng),。電話：13966699404；智卓微信號(hào)：zhizhuo1919,。