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產(chǎn)品資源是企業(yè)的核心價(jià)值之一，接觸了不少企業(yè),，細(xì)看產(chǎn)品目錄,，都有一個(gè)或幾個(gè)看似獨(dú)家或有差異化特點(diǎn)的產(chǎn)品，但問及業(yè)績,，老板唉聲嘆氣，花了不菲代價(jià)買產(chǎn)品和建廠,，這么多年企業(yè)都是在苦苦支撐,。包括一些醫(yī)藥集團(tuán)也同樣如此，大手筆收購的產(chǎn)品和生產(chǎn)企業(yè)，面對市場時(shí)卻發(fā)現(xiàn)推不下去,，里面問題多多,，更有一些大企業(yè)差異化單品全國銷量低到讓人難以置信。
企業(yè)手捧金娃娃為何愁眉苦臉,？新品營銷問題究竟出在哪里,？很多基金、投行單純追求獨(dú)家產(chǎn)品,，卻不具備專業(yè)化營銷與投資判斷的風(fēng)險(xiǎn)辨識能力與提升點(diǎn)化能力,，簡單擁有獨(dú)家產(chǎn)品能否成為醫(yī)藥投資判斷的唯一價(jià)值取向？
獨(dú)家產(chǎn)品為何沒有銷量,？
國內(nèi)企業(yè)大多仍停留在原始銷售階段,，只有三分之一左右相對專業(yè)化。市場上沉淀了不少產(chǎn)品資源,，每年都在增加新品,，但細(xì)看銷售分布和落實(shí)情況，即便是一些重磅產(chǎn)品和市場上的搶手產(chǎn)品,，全國銷售安排同樣不盡如意,。保證金的確收了不少，但卻忽略了最關(guān)鍵的客戶質(zhì)量的把握,，等市場開始啟動,，各種滯后和困窘隨之撲面而來，和企業(yè)之前雄心萬丈的豪邁目標(biāo)相差十萬八千里,。
銷售沒起量,，是產(chǎn)品的問題嗎？很多客戶和銷售隊(duì)伍容易將銷量沒做好直接與產(chǎn)品好壞相掛鉤,。就差異化產(chǎn)品而言,，其實(shí)最多只有一成是因產(chǎn)品質(zhì)量、療效或企業(yè)產(chǎn)能,、信譽(yù)等方面存在硬傷,，拖累了產(chǎn)品銷量的釋放，其余都是企業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)和銷售能力未能跟上的緣故,。
細(xì)看每個(gè)獨(dú)家產(chǎn)品的銷量,，排除產(chǎn)品硬傷和一些市場未具備啟動條件的客觀原因，如果全國最大的市場運(yùn)作情況都可直接忽略,，企業(yè)的營銷基本功就不過關(guān),，需要從頭打造。
再看醫(yī)保和掛網(wǎng)情況,，是否醫(yī)保,、空間如何決定產(chǎn)品的價(jià)值和銷量。全國有幾個(gè)地區(qū)進(jìn)入醫(yī)保目錄決定了未來能有幾個(gè)銷量爆發(fā)點(diǎn)。全民醫(yī)保時(shí)代,，醫(yī)保,、農(nóng)合、基藥是銷量的確保,，自費(fèi)銷量只是點(diǎn)綴性的補(bǔ)充,。除了產(chǎn)品上市時(shí)間未能趕上醫(yī)保調(diào)整周期這一客觀因素外，如果一輪醫(yī)保周期下來,，只有寥寥幾個(gè)地區(qū)辦進(jìn)醫(yī)保,，未來產(chǎn)品銷售就很艱難。一錯(cuò)就要錯(cuò)上四五年,。
掛網(wǎng)則是決定產(chǎn)品能否活好的另一剛性條件,。一些企業(yè)花了大代價(jià)辦理國家醫(yī)保，產(chǎn)品銷量同樣未如預(yù)期,。點(diǎn)開全國掛網(wǎng)情況才發(fā)現(xiàn)完全獨(dú)家的產(chǎn)品企業(yè)掛網(wǎng)價(jià)格定的超實(shí)惠,，三倍出頭的總代空間，企業(yè)不知名,，產(chǎn)品不知名,，不稀缺，適應(yīng)癥很局限,，這種空間條件的產(chǎn)品直接被市場所忽略和放棄,。獨(dú)家醫(yī)保產(chǎn)品本來完全具備良好的包裝條件，掛網(wǎng)方面的失策和經(jīng)驗(yàn)欠缺生生把自己擠上了不歸路,。
而另一些企業(yè)產(chǎn)品看似掛網(wǎng)盤面尚好,，全國掛網(wǎng)價(jià)格一半地區(qū)高位運(yùn)行，一半地區(qū)低洼地帶,，未來同樣驚心動魄,。廣東掛網(wǎng)價(jià)格出臺后對全國都將有一定的輻射力，就低是全國未來掛網(wǎng)趨勢,，空間能否保持取決于企業(yè)自身的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力,。
有些地區(qū)產(chǎn)品進(jìn)了醫(yī)保、中標(biāo)價(jià)格也不錯(cuò),，但銷量依舊稀稀拉拉,，排除產(chǎn)品質(zhì)量、療效等硬傷,，只能歸結(jié)于銷售網(wǎng)絡(luò)和資源不匹配,、不充足、不專業(yè),。有些客戶具備上游政府事務(wù)能力,，能把上游工作做得妥妥貼貼,，但終端純銷和分銷網(wǎng)絡(luò)不扎實(shí)、不健全,，進(jìn)入地面銷售環(huán)節(jié)的后半程使不上力。這樣的地區(qū)加以調(diào)整和補(bǔ)充未來會是起量的增長點(diǎn),，但比起從一開始就全面到位至少損失了一個(gè)階段的銷量,。差異化是否真正成立？
獨(dú)家新品更需仔細(xì)評估,，如果后面待批產(chǎn)品眾多,，大批追兵很快將至，不足以區(qū)分和奠定優(yōu)勢,，市場格局就會發(fā)生變化,，產(chǎn)品價(jià)值很快就會大打折扣。
成分和批文獨(dú)家是真正的獨(dú)家,，其他企業(yè)不銷售不生產(chǎn)只代表是市場目前供貨的獨(dú)家,，等某個(gè)企業(yè)做了開路先鋒，產(chǎn)品具備了價(jià)值閃光點(diǎn),，其他企業(yè)難免不動心,。就象國家基藥520目錄出臺，一些搭車企業(yè)從不銷售的產(chǎn)品悄然復(fù)活和熱銷,，獨(dú)家供貨格局不復(fù)存在,。但如果確實(shí)在原料或工藝上有超凡功力，就象溴己新之類直接控制上游原料供貨,，拿下市場控制權(quán),，方能挾君子以令諸侯?！ ?/p>
獨(dú)家劑型,、獨(dú)家規(guī)格的含金量是否真正具備都要根據(jù)各個(gè)地區(qū)市場情況仔細(xì)考量。有些貌似獨(dú)家劑型,，但要和自身非獨(dú)家劑型同類產(chǎn)品進(jìn)行直接差比,，專業(yè)化操作很容易做出取舍判斷，但一些企業(yè)偏偏魚與熊掌都想兼得,，新的也想要,，老的仍不舍，只要中上標(biāo)就好,，很快新劑型產(chǎn)品也徹底失去了含金量,。
獨(dú)家規(guī)格產(chǎn)品同樣面臨上述窘境和尷尬，尤其是高度同質(zhì)化的產(chǎn)品,。如果是完全新品,，高手運(yùn)作可以有不一樣的天地,。但如果是半路接手，尤其是花了大代價(jià)買斷產(chǎn)品代理權(quán)或者直接收購企業(yè),，需要深入仔細(xì)地分辨產(chǎn)品差異化是否真正成立,。如果之前企業(yè)功力不佳，獨(dú)家大規(guī)格中標(biāo)價(jià)格比其他企業(yè)小規(guī)格中標(biāo)折算價(jià)格還低,，產(chǎn)品價(jià)值判斷就存在高度風(fēng)險(xiǎn),。
基藥規(guī)則全國普遍就低，這一情況就更加直接,。貌似獨(dú)家劑型,、獨(dú)家規(guī)格，卻被其他地區(qū)的低價(jià)標(biāo)齊齊拉下馬來,，規(guī)則如山,，會讓大手筆拍下地區(qū)代理權(quán)的實(shí)力客戶為企業(yè)的以往過失買了單。產(chǎn)品能否活好,，全國一盤棋,，選擇產(chǎn)品需要關(guān)注自身區(qū)域，同樣需要關(guān)注其他區(qū)域,。
同質(zhì)化產(chǎn)品差異化是否成立還存在另一重風(fēng)險(xiǎn),，誰來辦醫(yī)保，即使是企業(yè)投入辦了醫(yī)保,，但空間和其他企業(yè)并無差異,，未來也會拼得很辛苦，更給其他企業(yè)創(chuàng)造了搭車機(jī)會,，前人栽樹,，后人乘涼，幸福了其他企業(yè)的兄弟,。
產(chǎn)品資源與營銷資源
產(chǎn)品力只是產(chǎn)品價(jià)值的底色,，市場上同類產(chǎn)品千軍萬馬，獨(dú)家產(chǎn)品并不能確保只靠老天爺?shù)木祛櫤鸵豢锚?dú)家苗的優(yōu)勢,，就能勝券在握,，高枕無憂，更關(guān)鍵的是看是否有與產(chǎn)品資源相匹配的營銷資源將之點(diǎn)化與完美綻放,。好產(chǎn)品,，好營銷，營銷價(jià)值和投資價(jià)值方能以一當(dāng)十,。
做成功產(chǎn)品的跟進(jìn)者相對容易,，這也正是國內(nèi)企業(yè)得以通過代理制快速狙擊已銷售成熟的合資和進(jìn)口品牌的制勝法寶。但做第一個(gè)吃螃蟹的很難,，新藥培育周期至少要一年半到三年,，沒有成熟的操作經(jīng)驗(yàn)和銷售資源很難將新藥的樹苗栽活,。一些品類產(chǎn)品營銷從投入和專業(yè)化程度上國內(nèi)企業(yè)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能保證，進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域并不能確保具備優(yōu)勢和確保贏利,，倒在成功路上的創(chuàng)新型新藥并不鮮見,。
新藥營銷，是靠簡單而原始的中國式吆喝和壓貨,，還是靠系統(tǒng)扎實(shí)的專業(yè)化營銷取決于企業(yè)營銷與經(jīng)營發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),、視野與格局。
與專業(yè)化營銷攜手,，給產(chǎn)品一份幸福和未來。
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