中國白酒競爭，雖說已經(jīng)達到了資本競爭的階段,，但就目前來說還依然無法脫離渠道競爭這一主要競爭要素,。成功的渠道運作模式，能夠快速占領(lǐng)渠道,，能夠穩(wěn)定市場基礎(chǔ),，能夠快速成就品牌地位。渠道資源的把握與運用,，在異地拓展時,，呈現(xiàn)的價值更是意義深遠。
就目前異地拓展時所采取的渠道模式有：區(qū)域代理模式,、品牌買斷模式,、廠商“1+1”模式、股份制片區(qū)銷售公司等,。研究發(fā)現(xiàn),，每一種渠道模式都有其相應(yīng)的特點和適應(yīng)性以及對企業(yè)不同的要求。

　　一,、區(qū)域代理模式

　　異地拓展中,，區(qū)域代理制是一種最為常見的廠商合作模式，一般存在兩種情況：

　　一種是廠家純機會型招商,，市場全權(quán)交給經(jīng)銷商操作,，廠家并不怎么投入做市場，渠道由經(jīng)銷商完全控制,，渠道方式多采用大流通,，缺少相應(yīng)的渠道管理和品牌管理，其營銷組織結(jié)構(gòu)和管理相對簡單,；

　　另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費,、進店費、瓶蓋費等方面的支持,，并派出部分銷售人員協(xié)助管理銷售,、操作市場。這類企業(yè)在品牌投入上,，采用大品牌管理方式,，以強悍的投入力度完全占有核心市場廣告資源,，集中宣傳主品牌，為所有產(chǎn)品和組織輸血,。

　　在過去的十多年中,，這種模式驅(qū)動了大批酒廠的產(chǎn)品行銷到各地，并且銷量大幅度提升,，同時也造就了一批今天的強勢經(jīng)銷商,。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源,，山東泰山與杭州新友,，杏花村與河南世嘉等等。

　　不過,，隨著行業(yè)的變化,，這種區(qū)域代理模式走到今天,，其短板也日益呈現(xiàn),。

　　從廠家角度分析，由于不少經(jīng)銷商還是多考慮短期盈利,，廠家考慮的則是品牌建設(shè)和長期盈利,，往往廠商合作中矛盾的焦點問題。廠家不怕前期投入巨額資金,，扶持經(jīng)銷商,，二者共同把市場做起來，做優(yōu)做強品牌,，共享利潤,。但現(xiàn)實營銷中，經(jīng)銷商在廠家的扶持下做好市場,、渠道等之后,，談判能力變強，容易對廠家進行“指導(dǎo)工作”,、“無力要求”,，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地?！　?/p>

　　從經(jīng)銷商角度分析,，一是，伴隨市場營銷成本的加大,，如果廠家僅僅是短線操作,，缺失市場投入與經(jīng)營思路，許多經(jīng)銷商已無力負擔市場投入,，無力做市場,，陷入在僅僅賣產(chǎn)品的短線行為上,；二是，即便經(jīng)銷商有能力負擔這一成本,，但由于來自廠家的種種不確定性,，使得這一成本付出有著非常高的風(fēng)險性，經(jīng)銷商也不愿做“前任栽樹,，后人乘涼”的先驅(qū)者,；第三，由于區(qū)域市場競爭的惡劣,，僅靠經(jīng)銷商一己之力,，產(chǎn)品在區(qū)域市場的存活率和成功率較低。我們發(fā)現(xiàn)盡管許多經(jīng)銷商對新品有興趣,，但對新品能成功導(dǎo)入當?shù)厥袌雒黠@信心不足,，因為競爭對手都武裝到牙齒了，普通經(jīng)銷商手上還是只有自制的火藥槍,，無法適應(yīng)市場的需求,。

　　故此，傳統(tǒng)區(qū)域代理制,，無論是對經(jīng)銷商而言,，還是對廠家而言，都存在著不利于市場操作與發(fā)展的弊端,。在廠家眼里,，經(jīng)銷商多是私吞市場費用、竄貨亂價,、需要時常“修理”的壞主,；而在經(jīng)銷商眼里，廠家多是不思進取,、效率低下,，扯個旗子就想圈錢的騙子。彼此相互的負面評價,，逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力,，要不了多久廠商便分道揚鑣。結(jié)果當然不是雙贏,、多贏,，而是周而復(fù)始的雙輸、多輸,。從這些情況來看,，傳統(tǒng)的經(jīng)銷制已逐漸淪落成一個難以適應(yīng)市場操作的廠商合作模式。

　　二,、廠家直營模式

　　為了利于區(qū)域市場的高效啟動,，廠家直營模式成為白酒廠家進軍外埠市場的第二種模式,。面對要進軍的區(qū)域市場，由于招商難,，廠家一時找不到合適經(jīng)銷商合作,，故而進行在區(qū)域市場成立營銷分公司在初期階段進行直營，通過廠家的突擊,，讓經(jīng)銷商看到希望,，招到能夠匹配廠家經(jīng)營思路的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。如：高爐家酒攻打南京市場所用的招術(shù)一致,，先由酒廠在餐飲渠道猛攻,，之后再交由經(jīng)銷商經(jīng)營。這樣一則容易招到大經(jīng)銷商,，二則也提高了產(chǎn)品在當?shù)氐拇婊盥?。再如，貴州醇北京分公司的運作模式,，從1995年開始在北京運作,，到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經(jīng)銷商參與,，貴州醇起碼用了5年的時間,。對于廠家來說，選擇直營并不是因為直營更好,，而是沒有辦法的無奈之舉。這一點像極了最近處于暴跌中的股市,，基金經(jīng)理們持有的股票已經(jīng)無可阻擋地下跌,，為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回，不得不自買自家基金,。以往,，廠家通常會把市場做得最好的經(jīng)銷商當成再次招商的楷模，但現(xiàn)在這個楷模他們不得不自己做,。而在今天,，由于區(qū)域市場的競爭風(fēng)險性，廠家想在區(qū)域市場的獲得成功,，需要的不僅是營銷投入成本,，更要命的是漫長的時間成本，對于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o法負擔的,。

　　三,、品牌買斷模式

　　品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者,，山西汾酒更是通過口感壁壘,、品牌買斷成就了區(qū)域霸主地位,。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現(xiàn)低彌狀態(tài),，企業(yè)難以維繼,，僅依靠部分市場的低價產(chǎn)品維持企業(yè)生存。外來品牌,，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場,，2002年在西安市場銷售額更是達到了2億元。2003年兩大地產(chǎn)品牌不約而同改變營銷模式,，采取品牌買斷的經(jīng)營模式,，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作,，共同開發(fā)中高端產(chǎn)品15年,、6年西鳳酒。2004年,，15年,、6年西鳳酒銷售額達到1.2億，占西鳳酒整體銷售收入的1/3,；2005年更是突破2.5億元,，占西鳳酒整體5.3億元銷售收入的1/2。最為重要的是,，通過15年,、6年品牌的運作，西鳳酒整體品牌形象大為提升,。

　　自上世紀九十年代中期五糧液開創(chuàng)買斷經(jīng)營模式以來,，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點品牌效應(yīng)的白酒企業(yè),，都在做商業(yè)買斷模式,。山東扳倒井、江西四特,、河南宋河,、山西汾酒等等企業(yè)都對此模式深諳其道，并從中受益良多,。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場,，具備相對成熟的標桿，具備相應(yīng)的品牌勢能,，通過以底價的方式,，跟經(jīng)銷商進行合作，將經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和積極性充分發(fā)揮出來,。合作過程中,，市場的操作,、渠道的鋪貨、推廣等相關(guān)工作全部交給經(jīng)銷商處理,，而廠家主要是負責企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣,。

　　品牌買斷模式，對區(qū)域優(yōu)勢經(jīng)銷商資源具有較強的吸引力,，便于充分調(diào)動其積極性,，借助其網(wǎng)絡(luò)和資源實力實現(xiàn)快速擴張，但容易出現(xiàn)品牌形象混亂,、市場管理失控的現(xiàn)象,，而且跨區(qū)域復(fù)制和擴張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經(jīng)銷商,，但到省外去,，人家不一定買賬；市場都是經(jīng)銷商干,，不利于企業(yè)組織營銷能力的發(fā)育和營銷能力的培養(yǎng),。　四,、廠商1+1模式

　　廠商合作“1＋1”營銷模式,，是助銷制模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商,，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立“辦事處”,，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場,，進行市場開發(fā),、維護，品牌推廣,，消費者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用,。這個時候,，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”,。廠商1+1模式的實質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈,，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展,。

　　目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”,，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱,，在人員營銷素質(zhì),、團隊管理、流程管理,、終端管理,、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求,。這個時候,，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中,，幫其制定營銷方案,，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團隊提供專業(yè)的培訓(xùn),，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程,，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

　　總的來說,，廠家1+1模式,，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo),，廠家配合的合作方式,，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步,。

　　五,、股份制片區(qū)銷售公司模式

　　在異地市場營銷中，我們看到了廠商共同出資成立商貿(mào)分公司的做法,，這種模式優(yōu)勢在于：第一解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷制的誠信問題和廠商配合中部分不和諧的因素,；第二解決了廠家直營初期因缺乏資源帶來的高成本，提高了資源整合效率,；第三,、各項市場投入費用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場問題的時間,；第四,，因為利益一致，廠商之間可以更長遠更深入地合作,，并把精力全力投入到市場上,。

　　在廠商合資組建商貿(mào)分公司的模式上，我們看到兩種操作模式,。

　　一種是廠家控股,，經(jīng)營權(quán)交給經(jīng)銷商。如某酒廠與某商貿(mào)公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬元,，商貿(mào)出資500萬元,，共同成立酒廠第一分公司。其中商貿(mào)現(xiàn)有市場銷售團隊和區(qū)域市場的運作能力折現(xiàn)為300萬元,，商貿(mào)公司實際出資200萬元,。分公司總經(jīng)理由商貿(mào)公司總經(jīng)理擔任，全權(quán)負責第一分公司的經(jīng)營,。酒廠,、商貿(mào)一樣都是獨立法人，獨立核算,。分公司從酒廠進貨,，進貨價較以往代理商進貨的價格稍低，由分公司負責在商貿(mào)公司原來代理的區(qū)域銷售,。

　　另外一種模式是,，成立片區(qū)經(jīng)銷商股份制銷售公司。如,，瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟?jīng)銷商共同入股,，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出,，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生,，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解,，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北,、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司,，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億,、1.4億和1億。在這個模式中,，涉及兩方面人群的利益,，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵,，自然會提高積極性,；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險,，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下,，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近,，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署,，協(xié)同作戰(zhàn),，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司,，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕,，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁,，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢,。

　　六、廠家獨資商貿(mào)公司模式

　　在異地市場過程中,，為了操作市場便利性與靈活性,，減少不必要的環(huán)節(jié)與流程，我們看到了廠家成立獨資商貿(mào)公司的運作模式,。如,，2007年8月洋河北京商貿(mào)公司開始正式運作，2009年,，他們計劃銷量比去年增加100%,，躋身北京白酒市場前三甲。洋河僅僅用兩年時間達到別人六七年的效果,，無論是公司總部還是北京商貿(mào)公司,，都取得了不菲的成就。

　　北京洋河商貿(mào)有限公司實際上相當于洋河在北京的總代理,。商貿(mào)公司既發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò),，又直接掌控終端渠道，下設(shè)4個辦事處,，涵蓋北京18個區(qū)市縣,，分渠道、分區(qū)域發(fā)展分銷商,，另成立團購部和商超部,。洋河北京公司有獨立的法人，獨立的財務(wù)體系,，對北京市場的運作享有自主權(quán),，市場投入由商貿(mào)公司規(guī)劃，市場費用由總公司劃撥,，總公司對其銷售額,、利潤、費用預(yù)算等方面進行考核,。

　　洋河北京公司既承擔了渠道建設(shè),、市場開發(fā)的總代理職能,，又承擔了品牌塑造、品牌傳播,、消費者互動等分公司職能,，面對總公司時它是總代理，面對客戶和市場時,，它又擔負起了洋河本部工作職能,。這種方式，有效保證了市場投入,，增強了分銷商的信心,，讓洋河成了北京白酒市場成長最快的品牌之一。

　　總部對商貿(mào)公司銷量,、利潤的考核排在品牌形象,、品牌美譽度、市場占有率之后,，但作為商貿(mào)公司,，顯然要充分利用好這個大平臺，實現(xiàn)多品類代理,。一旦網(wǎng)絡(luò)健全,，市場穩(wěn)定，他們不排除會代理其他品牌,，其目的是給分銷商開辟利潤源,，實現(xiàn)對渠道資源的有效利用。這么做的好處在于,，杜絕了經(jīng)銷商易“花心”,、不專注的缺點，更好的把廠方的理念和市場策略貫徹到位,，有效控制市場費用,，很好的對市場精耕細作。

　　當一個廠家發(fā)展成為“廠家與代理商”的雙重角色,，也許就成了另一個意義上的“超商”,。這種銷售模式，不能否認它將來真的會是一個不斷創(chuàng)新的方向,。

　　任何一種模式都因為其代表性企業(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對象,，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據(jù)目前現(xiàn)狀與異地拓展的目標性以及競爭性,，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式,。

　　智卓營銷咨詢機構(gòu)董事長，區(qū)域白酒業(yè)績增長專家,，酒類企業(yè)問題解決專家,，專注于區(qū)域白酒高效成長,、持續(xù)增長。電話：13966699404,；智卓微信號：zhizhuo1919。