舒邑是一家大眾定位的女裝品牌，受眾年齡18到33歲,。CEO潘興龍原來在一家著名廣告策劃公司工作,，江湖人稱老潘。2011年一次偶然機會,，和一位做外貿(mào)的朋友決定一起做女裝生意,，這是舒邑品牌的緣起,。

      剛起步時，雖然合伙人有外貿(mào)經(jīng)驗,，但做的是牛仔褲,，在女裝上并沒有經(jīng)驗。經(jīng)常是拿一個款過來卻賣不出去,。到2011年7月,，舒邑潛心運作了一款羽絨服，準(zhǔn)備大干一場,。2011年10月14日寶貝上線,，當(dāng)天賣了20655件，客單價399元,，銷售額800多萬,，轟動了整個淘寶。但不懂產(chǎn)品讓老潘吃了大虧,。買家收到貨后,，發(fā)現(xiàn)黑色的羽絨服竟然是單層，紛紛要求退款,。老潘不得不讓員工用旺旺一一聯(lián)系買家,，800多萬的銷售額，光退貨就達到300多萬,。

      “本想打個翻身仗,，結(jié)果跳樓的心都有了。”從這次事件之后,老潘決心抓產(chǎn)品的質(zhì)量和款式,。

      變化SKU的奇葩打法

      2012年3月,，舒邑做了一款打底裙褲，2萬件備貨參加聚劃算,。“當(dāng)時怎么想也能賣個17000件,，剩下的日常推下就差不多了。”但老潘顯然還是估計錯了,，三天聚劃算活動下來,，打底裙褲只賣出4000多件,。因為聚劃算要求一個款式只能參加一場活動,，這就意味著剩下的裙褲不能再參加聚劃算了。

      怎么辦?總不能讓這些庫存白白損失掉,。老潘親自上陣,，把打底裙褲剪成了九分褲重新參加活動，從打底裙褲到九分褲,，相當(dāng)于增加了一個SKU,，在這個過程中,，老潘又賣掉了4000多件庫存。問題是,，仍有12000件的庫存怎么辦?

      接著剪!老潘又把九分褲剪成七分褲,，又增加了一個SKU，最終賣出了5000多件,，再接下來,，老潘故伎重演，把七分褲剪成五分褲,，這一次又處理了4000多件,。原本失控的2萬件庫存，就這樣神奇的處理完了,。

      方法論：細節(jié),、策略、產(chǎn)品

      對于開設(shè)淘寶店鋪,，老潘同樣形成了一套自己的方法論：文案,、視覺一定要有引爆點。由于策劃和廣告專業(yè)背景,，老潘對消費者的心理有獨到的認知,。

      例如，改變SKU上聚劃算的那一次,，從打底褲到七分褲的剪裁都比較到位,。但從七分褲到五分褲時,， 一下子“失手了”,。“按照正常國人的身材,，褲尾正好在膝蓋中間，上,，上不去,；下，下不來,。”無奈之中,，老潘想到了以視覺作為突圍方法，讓模特拍照時,，用電風(fēng)扇把褲子吹起來,，這樣拍出的畫面立體感更強。“女人要的就是那種動感,。”他說,，當(dāng)把全新剪裁完畢的五分褲放到網(wǎng)上后，這一系列的5000件在不到4小時內(nèi)全部賣光。

      舒邑同樣擅長新興概念的打造,。2013年,，國內(nèi)流行馬海毛，舒邑隨即上了一款波斯絨的產(chǎn)品,。“材質(zhì)比馬海毛高檔多了,，買家聽起名字來也舒服。”老潘說,。

      值得一提的是,，舒邑造出來的新詞匯都是他們獨創(chuàng)的，全網(wǎng)搜不到第二家店,。比如夏天的防曬衣,，舒邑就給其起名為“冰蠶麻”。新詞,、新概念的打造,，直接為舒邑帶了訂單。

      “夏天的連衣裙,，肯定不不能用黑色做主圖,，因為黑色吸熱啊。”對于細節(jié),，老潘也頭頭是道,。“聚劃算每天十點開團，前十分開團,，銷量最多的,，一定是用戶年齡小的，因為年輕手腳快,。”這些細節(jié)的洞察,，讓舒邑在文案和視覺上都能深入用戶的內(nèi)心。在員工眼里,，老潘是最能“摳”的一個人,，這里的摳不是吝嗇，而是對很多細節(jié)的糾結(jié),。

      在老潘的“糾結(jié)”文化下,，舒邑的員工也逐漸學(xué)會了“摳”。 不管是負責(zé)文案還是視覺的員工,，在寫作和做圖前,，都會先思考一下產(chǎn)品。他們也會套用老潘的一套理論框架來進行分析：用戶在哪里,、怎樣打動用戶,、引爆點是什么、前三屏怎么做,、前五屏怎么表達,。

      重新定義分配機制

      在變化SKU打發(fā)賣完庫存之后，老潘心有余悸：剪褲子增加SKU的打法終歸還是一招“險棋”,，不能形成常態(tài),。

      此后，老潘決定不能再“吃庫存”了,，而是找工廠生產(chǎn),。舒邑和工廠談判的唯一條件是：所有賣不完的庫存，舒邑不承擔(dān),。而要不承擔(dān)庫存風(fēng)險,，舒邑需要重新定義和廠商的關(guān)系——把二者利益綁在一起。行業(yè)一直以來的規(guī)則是品牌商讓工廠報價,，工廠報了一個價后,，品牌商會還價。“這樣大家總會覺得自己吃虧,。”

      而老潘走的又不是尋常路,，工廠必須負責(zé)將舒邑的產(chǎn)品做好，由舒邑方面派人進行QC,。而工廠的報價只要在合理范圍內(nèi),，舒邑都會接受。不還價的背后附帶著另外的要求：保證店鋪的DSR評分,。如果一個款式一場聚劃算活動下來,，DSR超過4.5分，舒邑還會提供給工廠2元一件的返點,，而低于4.5分的,，則會倒扣2元。

      這樣的利益分配機制,，讓工廠對提高質(zhì)量產(chǎn)生了強大動力,，而舒邑在供應(yīng)鏈的管控上也變得更為省時省力，且保證了服裝質(zhì)量,。“同一個生產(chǎn)線出來,，我也能保證舒邑的質(zhì)量最好。”老潘至今對此極為得意,。

      款式的暢銷以及視覺,、文案的獨到，難免讓舒邑碰到抄襲者,。對于抄襲舒邑款式的賣家,，老潘同樣反其道而行之,，并沒有花大力氣管控渠道，相反,，會打電話給抄襲者,。告訴對方哪里沒有抄好，“我還會教他賣貨的好方式,，并告訴他,，可以直接拿舒邑的產(chǎn)品去賣，還不吃庫存,。”老潘這種“動之以情”的方式,，將大量山寨抄襲者轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N商，而一些有工廠的品牌商也轉(zhuǎn)而找到舒邑,，給舒邑供貨,，原本抄襲行為漸漸變少。

      做了三年女裝,，舒邑去年銷售額8500多萬元,，當(dāng)問起感受如何時，老潘苦笑：“確實是一個苦逼行業(yè),。”說到核心的競爭力,老潘回答：“產(chǎn)品永遠是核心,。”