重溫大師的奇文經(jīng)常讓我們震動(dòng)：震動(dòng)不僅僅產(chǎn)生于我們對(duì)商業(yè)策略的認(rèn)知,，震動(dòng)也產(chǎn)生于我們對(duì)于人生智慧的認(rèn)知,。理論不可能完美,，但真正的理論卻能一再為人們所提起,，并在實(shí)踐中創(chuàng)造出價(jià)值。我懷著崇敬的心情想,，特勞特先生看似簡(jiǎn)單尖銳實(shí)則深?yuàn)W精確的理論,，就是這樣的理論之一。深入細(xì)致地思考特勞特的觀點(diǎn),，無(wú)疑將帶給所有營(yíng)銷人豐富而現(xiàn)實(shí)的啟示,。

      1、跟風(fēng)品牌（me too）的錯(cuò)誤

      很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問(wèn)題是,，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù),。他們對(duì)自己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好,。”也許吧,，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。“跟風(fēng)”的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么完美了,。“跟風(fēng)”不能突破重圍,。

      想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾,，銷售增長(zhǎng)基本上呈死魚肚狀態(tài),，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜,。在此之前,，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice）,，另一名是風(fēng)暴（Storm）,。）Sierra Mist的入門策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打,。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁,，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist將是“更純,、更清,、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌,。

      “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞,。想想施樂(lè)、舒潔（Kleenex）,、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品,，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智,，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略,？“更好的產(chǎn)品”策略。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何,，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好,，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用,。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候,，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng),，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng),。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”,。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔,，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱,。

      2、“賣什么”的錯(cuò)誤

      說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間,，才弄懂人們到底想賣什么,。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要,。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候,。如果他們用模棱兩可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功,。要在心智中定位產(chǎn)品,，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存,。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑,，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。

      如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題,，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能,。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候,，它被稱為“不用馬拉的車”,。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式,。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè),；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)。這些品類都定義得非常通俗,。消費(fèi)者知道你在賣什么,，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。

      為了提高成功機(jī)率,，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整,。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述,，但如果要弄清他們?cè)谫u什么,，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后,，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。

      3,、試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤

      盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn),，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑?？梢哉f(shuō),，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理,。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò),。

      為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌,，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌,，在美國(guó)卻一敗涂地,？按理說(shuō)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣,，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀,，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng),。營(yíng)銷過(guò)程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過(guò)程,。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng),。于是可口可樂(lè)推出更甜的可樂(lè),，并展開了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果表明,，人們對(duì)新可樂(lè)的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂(lè)（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂(lè)”,。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂(lè)”,，也就是經(jīng)典可口可樂(lè),，是今天賣得最好的可樂(lè)。人們對(duì)新可樂(lè)毫無(wú)興趣,。盡管事實(shí)上新口樂(lè)的口味好過(guò)舊配方,，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味,。

      營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng),。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆](méi)有理解這一點(diǎn)而被絆倒,。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù),。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊,。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品,，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場(chǎng),。這只是幻想,。在營(yíng)銷世界里，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí),，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品,，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知,。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻,。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn),。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷計(jì)劃的英雄,，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣,。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑,，不用說(shuō),，是完全錯(cuò)誤的。

      如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知,，這時(shí)你才想去占有它—完全是做無(wú)用功,。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商,，包括奔馳和通用,，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃,，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智,。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故,，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要,，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車,。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng),，準(zhǔn)確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念,。不管扔了多少錢,，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智,，搶注了這個(gè)概念,。

      4、市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你

      經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的,，是一個(gè)很有意思的玩意,，叫“市場(chǎng)調(diào)查”。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司,，分好小組,，制好問(wèn)卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性,。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問(wèn)題是什么,？電池總在最不方便的時(shí)候沒(méi)電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么,？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命,。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告,，對(duì)嗎,？錯(cuò)。調(diào)查者沒(méi)有告訴你,，已有公司搶占了這個(gè)詞,。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃。因?yàn)橹灰X花得夠多,，就可以擁有那個(gè)詞,，對(duì)嗎？錯(cuò),。

      幾年前,，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復(fù),。一份市場(chǎng)報(bào)告指出,，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵,，并不出奇,。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣,，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司,，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們,，漢堡王很快,。”調(diào)查報(bào)告沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店。“快”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞,。即便如此,，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物。”這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難,。廣告公司被炒,，管理層也被炒，公司被賣,，后遺癥還時(shí)常發(fā)作,。

      你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼,，尋找其他屬性,。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭,。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效,。”“那我們就跟在他們后面吧,！”這可不是好想法。更有效的,，應(yīng)該去尋找相反的屬性,，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”—而非“相似”,?？煽诳蓸?lè)是歷史最悠久的可樂(lè)，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè),。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代,，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù),，其他牙膏制造商就避開“防蛀”,，轉(zhuǎn)向口味、增白,、清新口氣,、殺菌。是的,，你還可以繼續(xù)數(shù)下去,。

      營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求,。想要成功,，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴Ｈ绻麤](méi)有概念,，你最好價(jià)格要低,，非常低的價(jià)格。屬性非生來(lái)平等,；對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒(méi)錯(cuò),，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì),，占領(lǐng)次重要的屬性—好過(guò)什么都沒(méi)有。

      5,、成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤

      成功導(dǎo)致自大,，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀,。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求,。成功日漲，通用汽車,，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄,。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為,。

      數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦,。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯.奧森（Kenneth Olsen）對(duì)自己的電腦如此自戀,。個(gè)人電腦,、開放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing,，RISC）,，奧森都不屑一顧。換句話來(lái)說(shuō),，他錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品,。（它們勢(shì)同海潮—你無(wú)法與之抗?fàn)帯＃?/span>

      公司規(guī)模越大,，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系,。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),，第一條就是兵力法則,。兵力越強(qiáng)。公司越大,，就越能搶占優(yōu)勢(shì),。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中,，如果沒(méi)有焦點(diǎn),，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失,。小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線,。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。他們尚未被成功污染,。

      6,、“模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤

      如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩,。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“寧愿在一處強(qiáng)勢(shì),，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”,。狹義來(lái)看,，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬),。聽起來(lái)非常有邏輯,。“我們使A.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉,，那我們也推出一個(gè)雞肉醬,。沒(méi)有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.,。”但是市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng),，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中,，A.1.不是品牌名,，而是牛肉醬本身。不消說(shuō),，A.1.雞肉醬最后以失敗告終,。

      如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念,，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂,。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一,。然后,，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴,；它可以是私家轎車,，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車,?？傊?ldquo;滿足所有人的所有需求”,。今天,，雪佛蘭銷售已落到第四。

      對(duì)很多公司來(lái)說(shuō),，品牌延伸是捷徑,。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念,。新品牌若要成功,，它應(yīng)該在新品類里做到第一,，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型,，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn),，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來(lái),。

      7,、“數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤

      大公司們左右不是人。一方面,，華爾街盯住他們追問(wèn)：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少,？下一季度，下一年呢,？”另一方面,，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒,！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊,，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值,。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字,。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo),，搞垮股票，甚至做假帳,。而最糟糕的是,，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策。

      恐慌一旦插入,，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸,，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打,，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大,。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣,。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況,。反之，只要把事情做對(duì)了,，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果,。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo),。實(shí)際上,，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)住楸Ｗ☆^銜，拿更多錢回家,，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng),。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲,，另一方面也是為了拿更多薪金,。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn),。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候,，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢,。

      使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的,，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位,。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位,，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位,，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易,。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷。進(jìn)入越多行業(yè),，生意就增長(zhǎng)得越快,。（他們想當(dāng)然。）所以,，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你,，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦,？站起來(lái),，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。

      如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn),，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助,。綜觀歷史,，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo),，難度很大,。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō)，他們能夠做到,。

      在米勒啤酒的全盛期（約是1980年）,，它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶,。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）。1990年,，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶,。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌,。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候,，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后,，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候,，它的母公司菲利普.莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層,。（為什么隔了這么久才這樣做,？）

      菲利普.莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路（Marlboro）也發(fā)生過(guò)同樣情況,。為保持發(fā)展,，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇,、薄荷醇和超醇。結(jié)果,，突然之間,，萬(wàn)寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問(wèn)題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇,。菲利普.莫里斯也不蠢,。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。現(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了,。

      加得越多,，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬(wàn)寶路為例,，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味,，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬(wàn)寶路口味”呢,？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí),。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路,。海尼根（Heineken）,，另一個(gè)高檔純味啤酒品牌,，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌,，憑著它無(wú)以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來(lái)絕對(duì)不爽口,。”,，阿姆斯特大獲成功。

      8,、“不要自我攻擊”的錯(cuò)誤

      對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司,、施樂(lè)、AT&T和柯達(dá),，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng),，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí),，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命,；施樂(lè)面臨過(guò)鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn),。根本技術(shù)正起變化,，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿,，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去,，一個(gè)泡也不會(huì)起來(lái)。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力,，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑,。再者，面對(duì)即將來(lái)臨的變化,，公司內(nèi)部也會(huì)有非議,。

      難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有選擇,。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做,，未來(lái)都成問(wèn)題,，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候,。通過(guò)以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇,。

      問(wèn)題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人,，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵,。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn),，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上,，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格,。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes。

      吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片,，攻擊自己的現(xiàn)有品牌,。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣,。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后,，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。有一個(gè)問(wèn)題,，建立新品牌,，甚至是新公司來(lái)開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得,？若要對(duì)抗來(lái)自德國(guó)和日本的超豪華汽車,，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒(méi)有,，照用卡迪拉克打天下,，當(dāng)然沒(méi)有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳](méi)有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng),。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢(shì)力必勝客（Pizza）對(duì)壘,，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同,，不失為上策,。 世界變得很快。不直面行業(yè)的變化,，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。

      9,、“營(yíng)銷是副總裁的事”錯(cuò)誤

      如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷不聞不問(wèn),，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟,，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵,，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過(guò)《你應(yīng)該掌握一切》的演講,。他們告訴我,，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過(guò)的權(quán)力,。很好,，很符合道德,，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。如果船上發(fā)生問(wèn)題,，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上,。船長(zhǎng)必須回答調(diào)查委員會(huì)的問(wèn)題。而且,，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了,。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí),，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官,。越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。 今天,，身居高層就好象走鋼絲,，所以你最好還是親身躬為。