重溫大師的奇文經(jīng)常讓我們震動：震動不僅僅產(chǎn)生于我們對商業(yè)策略的認(rèn)知,，震動也產(chǎn)生于我們對于人生智慧的認(rèn)知,。理論不可能完美，但真正的理論卻能一再為人們所提起,，并在實(shí)踐中創(chuàng)造出價(jià)值,。我懷著崇敬的心情想，特勞特先生看似簡單尖銳實(shí)則深奧精確的理論,，就是這樣的理論之一,。深入細(xì)致地思考特勞特的觀點(diǎn)，無疑將帶給所有營銷人豐富而現(xiàn)實(shí)的啟示,。

      1,、跟風(fēng)品牌（me too）的錯誤

      很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù),。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一,，但我們將會做得更好。”也許吧,，但如果作為后來者進(jìn)入市場,，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對手交鋒,。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍,。

      想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力,。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài),，百事還是推出了Sierra Mist,，正面出擊雪碧和七喜。在此之前,，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲,。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）,。）Sierra Mist的入門策略,，沒有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁,，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報(bào)》上吹噓說,，Sierra Mist將是“更純、更清,、更新鮮的檸檬汁”,。一聽就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。

      “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞,。想想施樂,、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品,，這些品牌都有絕對優(yōu)勢,。如果說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略,？“更好的產(chǎn)品”策略,。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好,，所以,，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候,，同時(shí)意味著淪為二等公民,。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場,。當(dāng)你進(jìn)入市場時(shí),，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔,，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱,。

      2,、“賣什么”的錯誤

      說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么,。通俗易懂地定義一個(gè)品類,，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候,。如果他們用模棱兩可的詞語,，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品,，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”,。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑,，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會幾乎等于零,。

      如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能,。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字,。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為“不用馬拉的車”,。 “有線電視”,，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè),；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場,。這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者知道你在賣什么,，你的產(chǎn)品是如何與眾不同,。

      為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整,。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述,，但如果要弄清他們在賣什么,，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后,，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效,。

      3、試圖改變消費(fèi)者對你已有認(rèn)知的錯誤

      盡管消費(fèi)者只對某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn),，但他們認(rèn)定自己正確無疑,。可以說,，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理,。在消費(fèi)者看來,，他們幾乎從不會犯錯。

      為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌,，在英國卻是無名小卒,？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地,？按理說產(chǎn)品完全一樣,，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀,，因?yàn)闋I銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場,，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程,。以前,，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂,，并展開了20萬份市場調(diào)查,。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價(jià)高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”,。）你知道故事的結(jié)局,。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂,，是今天賣得最好的可樂,。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方,，軟飲料的營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場,，而非口味。

      營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場,。每年,，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆]有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要務(wù),。研究來分析去,，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品,，覺得“笑到最后的人非我莫屬”,，滿懷信心開往市場。這只是幻想,。在營銷世界里,，沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒有最好的產(chǎn)品,，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知,。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí),，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個(gè)假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn),。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西,，其實(shí)建立在一個(gè)錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣,。所以,，這個(gè)“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說,，是完全錯誤的,。

      如果其他競爭者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它—完全是做無用功,。沃爾沃搶注了“安全”概念,。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用,，都曾圍繞“安全”大做文章,。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智,。吊詭的是,，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識到安全的重要,，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬,，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動,，準(zhǔn)確地說,，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢,，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動,。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念,。

      4,、市調(diào)者會誤導(dǎo)你

      經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意,，叫“市場調(diào)查”。找來一個(gè)大型市調(diào)公司,，分好小組,，制好問卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性,。人們在使用電池時(shí)碰到的最大問題是什么,？電池總在最不方便的時(shí)候沒電,。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長壽命,。如果長壽命是人們所需求的屬性,，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎,？錯,。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞,。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營銷計(jì)劃,。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞,，對嗎,？錯。

      幾年前,，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來,，至今還未完全康復(fù)。一份市場報(bào)告指出,，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”,。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇,。）所以,，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司,，“如果世界需要快,，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快,。”調(diào)查報(bào)告沒有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店,。“快”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此,，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時(shí)間提供最好的食物,。”這個(gè)營銷計(jì)劃很快就變成一場災(zāi)難。廣告公司被炒,，管理層也被炒,，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作,。

      你不能與競爭者采用相同的字眼或定位,。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭,。依據(jù)是：“他們既然成功了,，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧,！”這可不是好想法,。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性,，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對,。關(guān)鍵詞是“對立”—而非“相似”?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂,，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代,，成功建立品牌,。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”,，轉(zhuǎn)向口味,、增白、清新口氣,、殺菌,。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去,。

      營銷是一場戰(zhàn)爭,，而不是滿足顧客的需求。想要成功,，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒有概念，你最好價(jià)格要低,，非常低的價(jià)格,。屬性非生來平等；對消費(fèi)者來說,，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性,。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會,，占領(lǐng)次重要的屬性—好過什么都沒有,。

      5、成功導(dǎo)致的自大錯誤

      成功導(dǎo)致自大,，自大導(dǎo)致失敗,。人一旦成功,，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求,。成功日漲，通用汽車,，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄,。他們自認(rèn)為自己可以在市場里為所欲為。

      數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦,。從白手起家到身懷140億美元的大公司,，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯.奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦,、開放系統(tǒng),、精簡指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC）,，奧森都不屑一顧,。換句話來說，他錯過了這三個(gè)后來成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品,。（它們勢同海潮—你無法與之抗?fàn)?。?/span>

      公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系,。這可能是制約公司成長的最重要因素,。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則,。兵力越強(qiáng),。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢,。但,，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點(diǎn),，公司再大,，優(yōu)勢也會消失。小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線,。這也是過去十年里它們快速成長的原因,。他們尚未被成功污染。

      6,、“模糊區(qū)隔”錯誤

      如果你試圖滿足所有人的所有需求,，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說過：“寧愿在一處強(qiáng)勢,，而不愿拉長戰(zhàn)線,，處處挨打,。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來看,，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬）,，再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯,。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌,。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬,。沒有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商,，A.1.。”但是市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場,，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場,。在消費(fèi)者心智中，A.1.不是品牌名,，而是牛肉醬本身,。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終,。

      如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰,、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂,。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車,，銷量排名第一。然后,，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜,，也可貴；它可以是私家轎車,，也可以是運(yùn)動車,；它還可以是卡車和廂式貨車?？傊?，它“滿足所有人的所有需求”。今天,，雪佛蘭銷售已落到第四,。

      對很多公司來說，品牌延伸是捷徑,。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金,，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功,，它應(yīng)該在新品類里做到第一,，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品,。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn),，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng),。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。

      7,、“數(shù)字化生存”的錯誤

      大公司們左右不是人,。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會增長多少,？下一季度，下一年呢,？”另一方面,，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個(gè)仔兒,！”結(jié)果怎樣,？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值,。他們爬回辦公室,，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo),，搞垮股票,，甚至做假帳。而最糟糕的是,，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策,。

      恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸,，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西,。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大,。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前,，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況,。反之,，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果,。但就其本身而言,，增長并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上,，增長是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜,，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長,。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長,，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金,。一個(gè)更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額,，而不是利潤。當(dāng)一個(gè)市場萌芽的時(shí)候,，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額,。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。

      使企業(yè)強(qiáng)大起來的,，不是產(chǎn)品或服務(wù),，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位,，而不是租車質(zhì)量,。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易,。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運(yùn)作營銷,。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長得越快,。（他們想當(dāng)然,。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你,，面對他們咄咄逼人的言論,，你怎么辦？站起來,，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講,。

      如果長時(shí)間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn),，品類越多只會削弱增長,，而不是對它有幫助。綜觀歷史,，對大公司而言,，實(shí)現(xiàn)增長15%（一個(gè)倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大,。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說,，他們能夠做到。

      在米勒啤酒的全盛期（約是1980年）,，它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite）,，銷售高達(dá)3500萬桶。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）,。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶,。但它非常勇敢,，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候,，米勒的銷售繼續(xù)滑坡,。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候,，它的母公司菲利普.莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身,，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做,？）

      菲利普.莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況,。為保持發(fā)展,，萬寶路先后推出特醇、中醇,、薄荷醇和超醇,。結(jié)果，突然之間,，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑,。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普.莫里斯也不蠢,。他們恢復(fù)紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。

      加得越多,，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大,。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味,，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí),，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時(shí),。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤,。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken）,，另一個(gè)高檔純味啤酒品牌,，顯然從中吸取了教訓(xùn),。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌,，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里,，嘗起來絕對不爽口。”,，阿姆斯特大獲成功,。

      8、“不要自我攻擊”的錯誤

      對數(shù)碼設(shè)備公司,、施樂,、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長,，我們已經(jīng)講得夠多了,。當(dāng)競爭加劇時(shí)，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命,；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌,；柯達(dá)也得面對數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化,，這時(shí)改革公司的難度會很大,。華爾街會第一個(gè)對此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去,，一個(gè)泡也不會起來,。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會感到迷惑,。再者,，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議,。

      難歸難,，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上,。如果不這樣做，未來都成問題,，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn),，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時(shí)候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇,。

      問題是怎樣換一匹馬,。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn),，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象,，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格,。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes,。

      吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌,。實(shí)質(zhì)上,，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后,，吉列就利用它來攻擊自己,。有一個(gè)問題，建立新品牌,，甚至是新公司來開拓市場機(jī)會,，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車,，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌,。他們沒有，照用卡迪拉克打天下,，當(dāng)然沒有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳]有名門氣派）,，失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘,，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同,，不失為上策,。 世界變得很快。不直面行業(yè)的變化,，可能會比任何錯誤都要麻煩,。

      9、“營銷是副總裁的事”錯誤

      如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問,，事情不會進(jìn)行得很好,。這個(gè)世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵,，所以不能把它隨便扔給別人,。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我,，他們不想打擊雇員,，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德,，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個(gè)問題,。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上,。船長必須回答調(diào)查委員會的問題,。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了,。 在今天這個(gè)世界里,，情況不妙時(shí)，回答董事會的那個(gè)人是首席執(zhí)行官,。越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職,。 今天，身居高層就好象走鋼絲,，所以你最好還是親身躬為,。