亞馬遜擁有近似完美的商業(yè)模式：它在2013年創(chuàng)造了800億美元的銷售額，并通過顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)分得一大塊蛋糕,。公司傳奇CEO貝索斯受到眾人膜拜,，其商業(yè)能力毋庸置疑。

然而,，顛覆性的商業(yè)模式并不一定具有可持續(xù)性,，其終極考驗是能否抵御新一代顛覆者的挑戰(zhàn)。2014年,，亞馬遜最引人關(guān)注的挑戰(zhàn)來自阿里巴巴在美國的首次公開募股,。阿里巴巴不僅是中國一家極富顛覆性的公司，它更將嶄新的商業(yè)模式擺在亞馬遜面前,。

亞馬遜的商業(yè)模式依靠三大支柱,，為首的是低利潤。貝索斯不止一次在采訪中提到,，亞馬遜如何依靠低利潤贏得發(fā)展機遇,。然而阿里巴巴完全不依靠產(chǎn)品獲利。它通過廣告與增值服務盈利,，而非商品銷售,。這種模式卓有成效,，據(jù)估計2013年阿里巴巴的營業(yè)額將超過1600億美元。亞馬遜保證顧客能夠以最低價格購買產(chǎn)品,，這正是它的價值定位,。可是問題來了,，還有什么低價比得上利潤為零的銷售模式呢?

亞馬遜的第二支柱是,，消費者能夠不費吹灰之力找到產(chǎn)品對應的網(wǎng)頁。亞馬遜積極與消費者溝通,，投入大量財力提高自己在搜索引擎的排位,。阿里巴巴并沒有采取這種模式。由于它的利潤基于廣告收入,，它完全隔絕了搜索引擎,，只有在阿里巴巴的網(wǎng)站上人們才能夠搜索商品。這一舉措不但收益豐厚(因為這么一來阿里巴巴可以根據(jù)瀏覽量收取廣告費,，而不是靠點擊量),，同時還避免了競爭對手分散自己用戶的注意力。

第三支柱是亞馬遜開創(chuàng)的以顧客為導向的服務結(jié)構(gòu)(金牌服務,，定期自動送貨,，一日送達等業(yè)務)，以鼓勵人們提高購買頻率,。購買頻率在很大程度上取決于消費者收入,。亞馬遜的用戶家庭平均收入在8.9萬美元左右，比美國平均水平的7.1萬美元高出25%還多,。阿里巴巴則不分高低貴賤,，從任何瀏覽其網(wǎng)站的消費者手中賺錢。因此其目標用戶范圍比亞馬遜大得多在某些方面,，阿里巴巴與亞馬遜不乏共通點,。亞馬遜以B2C模式為主導，但它們同時擁有B2B部門,。兩家公司都有能力依靠微薄的利潤賺錢,。盡管亞馬遜已經(jīng)夠省錢了，但阿里巴巴憑借幾項比較優(yōu)勢把利潤壓到更低,，比如說中國低廉的勞動力成本和公司所得稅,。

人們都對上述兩家公司的未來表現(xiàn)拭目以待。其實,，顛覆理論對這種情況早有定奪,。讓我們考慮以下兩種情景：

第一種情景：亞馬遜沒有對新挑戰(zhàn)做出反應，繼續(xù)瞄準那些最賺錢的客戶,。這是動機不對稱的經(jīng)典表現(xiàn)——此時增加現(xiàn)有邊際收入比發(fā)展新的利潤來源更吸引人,。這種情景下，亞馬遜將通過顛覆更多傳統(tǒng)實體店,，繼續(xù)開拓高端市場,。與此同時，阿里巴巴在美國市場占據(jù)落腳點,，它的用戶中一大部分不經(jīng)常購物但喜歡瀏覽網(wǎng)站,。這些人即便什么都不買，阿里巴巴也照樣獲得廣告收益,。如果這一情景成真,，亞馬遜將持續(xù)獲得創(chuàng)紀錄的銷售額與營業(yè)額，阿里巴巴則會迅速成為電商市場中的重要競爭對手,。在阿里巴巴占據(jù)的市場份額中,，亞馬遜的業(yè)務終將陷入停滯，阿里巴巴迅速增長的客戶基礎(chǔ)會吸引越來越多的亞馬遜供應商,。亞馬遜的商業(yè)模式以規(guī)模經(jīng)濟為基礎(chǔ),，因此增長率放緩將讓公司陷入麻煩。

第二個情景：亞馬遜創(chuàng)立一個采用阿里巴巴盈利模式的業(yè)務部門,，獨立于母公司,。這是顛覆理論給出的戰(zhàn)略對策，理論上它能夠提高成功幾率,。但是在這一情景中亞馬遜需要應對兩個主要問題,，第一，對舊有業(yè)務的自我侵蝕(Cannibalization)是亞馬遜很難回避的挑戰(zhàn),。第二,，亞馬遜還沒有創(chuàng)立獨立業(yè)務部門的先例。由于亞馬遜最近的投資熱潮,，在這一敏感時期申請經(jīng)費將是件難事,。即便亞馬遜成功創(chuàng)立這一業(yè)務部門，在阿里巴巴成功占領(lǐng)美國市場的壓力下,，它也很難實現(xiàn)可持續(xù)性增長,。

貝索斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤就是我的機會。”今年令我們好奇的是,，如果競爭對手利潤為零,，亞馬遜的機會何在。