慈傳媒《中國慈善家》：華人財(cái)富家族的傳承,，哪些家族可為成功的代表案例,？大陸比較推崇的有李錦記家族,。

　　金樂琦：在香港,，傳承成功的家族代表有李錦記,、利豐,。在新加坡，有余仁生,。

　　慈傳媒《中國慈善家》：利豐公司不太為人熟知,，這家家族企業(yè)如何做到成功傳承？

　　金樂琦：利豐在1906年創(chuàng)立于廣州,，由馮柏燎與李道明兩人共同創(chuàng)辦,。如今，利豐集團(tuán)已成為一家在香港交易所上市的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團(tuán),，市值140億美元,。

　　利豐集團(tuán)得以延續(xù)百年基業(yè)的原因有很多,，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是在家族傳至第三代的時候,，成功實(shí)現(xiàn)家族股權(quán)結(jié)構(gòu)的重組與集中,。集團(tuán)在1970年代上市之時，股權(quán)較為分散,，1989年馮國經(jīng),、馮國綸兄弟引入私募基金將公司私有化，并買入表兄弟的股權(quán),，1992年重新上市,，私募基金退出，兩兄弟在公司取得絕對控股權(quán),，控股集中是家族基業(yè)得以延續(xù)的保證,，也意味著能夠快速和有力執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。馮國經(jīng)在2012年初退休,，由弟弟馮國綸接任,，利豐在企業(yè)傳承的過程中，在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上表現(xiàn)穩(wěn)定,。

　　利豐成功保持了中國傳統(tǒng)的家族價值體系,，同時融合西方管理精髓。馮氏兄弟兩人均畢業(yè)于哈佛大學(xué),，回到集團(tuán)工作前在美國都有從商經(jīng)歷,。值得一提的是，兩兄弟大膽聘請加拿大籍的Bruce Rockowitz為公司總裁,。外籍職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任家族企業(yè)要職,，在華人社會實(shí)不常見。

　　利豐集團(tuán)亦不忘回饋社會,，成立經(jīng)綸國際經(jīng)濟(jì)研究院,，從亞洲的角度出發(fā)，創(chuàng)造和傳播創(chuàng)新性思維和針對全球事務(wù),、與企業(yè)相關(guān)的研究,。這些做法都令利豐能夠在過去的基礎(chǔ)上不斷超越。

　　慈傳媒《中國慈善家》：李錦記家族成功傳承的關(guān)鍵在哪里,？

　　金樂琦：李錦記集團(tuán)得以保持家業(yè)長青的原因,，不少與利豐集團(tuán)類似。最關(guān)鍵的一點(diǎn),，也是在第三代時,，成功實(shí)現(xiàn)家族股權(quán)的重組與集中。但與利豐不同，利豐是上市公司,，而李錦記則是家族100%控股的私有企業(yè)。其次,，李錦記集團(tuán)注重多元化經(jīng)營,，1990年代進(jìn)軍中草藥行業(yè)實(shí)為明智之舉，如今中草藥產(chǎn)品的總收入已超過醬料產(chǎn)品,。

　　李錦記集團(tuán)既保留家族管治的主導(dǎo)性,，同時引入權(quán)責(zé)分明的管理機(jī)制，對于集團(tuán)主要職位實(shí)行輪換制,。永遠(yuǎn)奉行家族置于第一位,、企業(yè)第二位的宗旨，每年舉行家族會議,，以維護(hù)家族團(tuán)結(jié),，并向家族介紹企業(yè)的各項(xiàng)事務(wù)，出席成員通常包括成員配偶,、年齡超過15歲的子女及有興趣參股的家族成員,。

　　另一方面，透過明文的家族憲章,，并組成家族委員會,，訂出企業(yè)傳承的明確系統(tǒng)，所有權(quán)只能傳給有血緣關(guān)系的家族成員,，姻親則排除在外,，這種清晰的界定，把內(nèi)部爭權(quán)逐產(chǎn)可能造成的潛在分裂危機(jī)排除,。

　　家族委員會亦有清晰的退休年齡,，以70歲為界線。成員在加入委員會等之前,，起碼有3年在外工作經(jīng)驗(yàn),，保證人才的視野。在行為規(guī)范上,，規(guī)定不得離婚,，不得有婚外情，如果發(fā)生,，則會遭除去家族委員會及企業(yè)的所有職位,。

　　慈傳媒《中國慈善家》：通過這兩個傳承成功的華人家族來看，可以總結(jié)出哪些重要的經(jīng)驗(yàn),？

　　金樂琦：其一,，兩家均在第三代時成功實(shí)現(xiàn)所有權(quán)的重組與集中，這是家族基業(yè)得以牢固的掌握在家族核心成員手中并代代相傳的關(guān)鍵。其二,，強(qiáng)調(diào)和重視企業(yè)家精神,，不囿于傳統(tǒng)，敢于開拓創(chuàng)新,。其三,，能夠吸引和留住優(yōu)秀的人才，為公司的經(jīng)營和發(fā)展服務(wù),，人才亦能夠發(fā)揮所長,，突破以“我族”的關(guān)系和任人唯親生意經(jīng)營的局限性。其四,，能夠從中西文化和價值中,，舍短取長，吸收西方精髓的同時,，亦不拋棄中國傳統(tǒng),。其五，清晰定出家族的管治透明度和權(quán)責(zé)分明的管治機(jī)制,。其六,，有長期投資教育研發(fā)和建立品牌的意愿。其七,，重視企業(yè)的社會責(zé)任,，使企業(yè)能夠?yàn)樯鐣鞒龈嗟姆?wù)與貢獻(xiàn)，無疑可以使家族企業(yè)的聲聲名之不朽,。其八,，能夠盡早制定和成功實(shí)施家族傳承方案。

　　家長權(quán)威容易產(chǎn)生一言堂

　　慈傳媒《中國慈善家》：為什么華人家族企業(yè)很多逃不出“富不過三代”的魔咒,？

　　金樂琦：華人家族財(cái)富的積累,，往往建基于家族生意的成功之上，甚至不少家族的財(cái)富過于依賴家族生意的成敗,。生意成功,，一帆風(fēng)順，家族的財(cái)富與積累便滾滾而來,；生意一旦出現(xiàn)逆境,，甚至走下坡，財(cái)富的積累便無以為繼,。

　　華人家族企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，往往依賴低成本低價值的優(yōu)勢，缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略思維,，沒有注意研究和發(fā)展的投入,，缺乏品牌概念。華人家族企業(yè)所制造出來的品牌，有多少在國際享譽(yù),，委實(shí)如鳳毛麟角,。

　　華人家族企業(yè)老一輩經(jīng)營者有一些共同特征，即他們都深受儒家思想影響,。在人際的網(wǎng)絡(luò),、交往和處事上，對前輩恭從,，以長輩的決定為優(yōu)先,，甚至不敢有違,。在企業(yè)內(nèi)部,，主事人或管理人根據(jù)長幼而不是以能力作商業(yè)決定，顯然不能確保政策的有效性,。

　　慈傳媒《中國慈善家》：在華人財(cái)富家族傳承中,，除了因外在的政治變化導(dǎo)致的衰敗，由家族內(nèi)部原因?qū)е率〉脑蛴心男?/p>

　　金樂琦：很多華人家族衰敗的原因是妻兒眾多,，話事權(quán)無法集中,，家族紛爭無法迅速得到解決，最終導(dǎo)致家族財(cái)富所有人越來越多,，企業(yè)走向分崩離析,。

　　我們形容華人家族企業(yè)就如同榕樹一樣，枝繁葉茂,，眾多根系,，但長得不高，而另一個民族,，日本的家族企業(yè)卻像竹子一樣,，長得很高但中間是空的，原因是日本的家族企業(yè)只允許一人繼承,，如果沒有兒子,，甚至可以讓養(yǎng)子繼承，或是讓女婿繼承,，前提是將自己的姓氏改成家族的姓氏,。日本的家族企業(yè)延續(xù)好幾百年的很多，但到現(xiàn)在大部分已經(jīng)不是原始家族的血液了,。

　　慈傳媒《中國慈善家》：家族企業(yè)傳承失敗的具體原因有哪些,？

　　金樂琦：原因很多，例如：缺乏可持續(xù)發(fā)展模式,，低成本優(yōu)勢,；缺乏長期投資的意愿，由于政治不穩(wěn)，隨時打背包走人(背井離鄉(xiāng)的心態(tài),，短視思維),；缺乏產(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)新(山寨思維),，品牌意識和全球化策略,；關(guān)系、信用驅(qū)動(難以傳遞到下一代),；對外人和非家族成員缺乏信任(人才庫受限),；企業(yè)角色和責(zé)任含混不清，接班受傳統(tǒng)觀念束縛(長子繼承 vs. 能力繼承),；管理大型組織的能力欠缺,，往往工作、休閑和家庭生活不分,；缺乏或推遲個人及企業(yè)繼承規(guī)劃,，不愿放手；個人資產(chǎn)和公司資產(chǎn)不分,，資產(chǎn)規(guī)劃不夠多元化,；男性繼承人之間平等或近乎平等的股份繼承權(quán) vs. 長子繼承權(quán)；家庭關(guān)系復(fù)雜(妻兒眾多),。

　　慈傳媒《中國慈善家》：以香港為代表的大家族仍舊保留傳統(tǒng)的家長制,，而內(nèi)地因?yàn)橐惶サ挠?jì)劃生育制度導(dǎo)致以孩子為中心，兩種不同的形態(tài)對財(cái)富家族的傳承分別帶來哪些挑戰(zhàn),？

　　金樂琦：華人家族企業(yè)一直受中華傳統(tǒng)的影響,，尊崇儒教，講三綱(臣事君,，子事父,，妻事夫)五常(仁義禮智信)，這樣保證了家長的權(quán)威,，但也容易產(chǎn)生一言堂和專制的效果,。

　　對于家族企業(yè)接班人的選擇，我們總結(jié)出四個必要但不充分的條件：CCKP(confidence自信,，commitment承擔(dān),，knowledge知識，和passion熱情),。內(nèi)地的一胎化,，“小皇帝”的增多，讓下一代喪失了獨(dú)立性和為事業(yè)打拼的動力,，少了必要的擔(dān)當(dāng),，這樣很難成為企業(yè)接班人的合理人選,。

　　華人家族要向洛克菲勒家族

　　學(xué)習(xí)做慈善的精神

　　慈傳媒《中國慈善家》：大陸民營企業(yè)家越來越重視迫在眉睫的家族傳承，他們應(yīng)該怎么做,？

　　金樂琦：及早訂出有效的企業(yè)傳承方案,。華人家族企業(yè)可以考慮保持若干股份，并以代理委托(proxy)的形式,，仍對企業(yè)維持一定的聯(lián)系,，建構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離的經(jīng)營結(jié)構(gòu)?；谧映懈笜I(yè)的傳承模式,，在目前的環(huán)境下既有執(zhí)行上的困難，也有傳承失效導(dǎo)致企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn),。因此,，華人創(chuàng)業(yè)家要延續(xù)一手創(chuàng)辦的企業(yè)，必須改變思維,，使上下兩代都能從新思維中取得雙贏的理性發(fā)展結(jié)果,。

　　制訂具有發(fā)展戰(zhàn)略的未來計(jì)劃,，面對將來,，而不能緬懷過往的光輝。以企業(yè)家的精神,，敢于創(chuàng)新和開拓新領(lǐng)域—注重企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展和營銷策略,，投入資源建立自身的品牌，才能增加企業(yè)的價值,。

　　企業(yè)內(nèi)部要有清晰的家族管治透明度,，權(quán)責(zé)分明，制定股份分紅制度,、企業(yè)職位錄用,、升遷的人事管理辦法，以至高層管理的機(jī)制,。與此同時,，家族財(cái)富在下一代成員之間的分配，最后能及早訂出一個清晰的配置方案,，避免爭奪家產(chǎn)造成家族企業(yè)內(nèi)部分裂,，加速走向失敗。

　　慈傳媒《中國慈善家》：在分析家族企業(yè)和財(cái)富傳承時,，有的重視家族價值觀,，有的強(qiáng)調(diào)家族信托等現(xiàn)代工具，您怎么看這幾方面的各自功能,？

　　金樂琦：家族價值觀和家族信托是兩個完全不同的概念,，無法相比,。家族信托是家族財(cái)富傳承的一種方法，使家族成員受益者成為利益共同體,，但這樣的做法僅僅使家族成員被動的,、在家族財(cái)富的束縛下綁在一起。

　　傳承主要包括三種：家族財(cái)富的傳承,，家族價值觀的傳承,，和家族成員間和諧關(guān)系的傳承?？梢宰⒁獾?，我們并沒有談到家族企業(yè)的傳承。只有這三種傳承順利進(jìn)行下去,，家族企業(yè)才有可能永續(xù),，克服“富不過三代”的魔咒。

　　慈傳媒《中國慈善家》：像洛克菲勒家族等歐美家族,，因?yàn)榇壬剖聵I(yè)和慈善基金會的緣故,，仍保留著足夠高的社會地位和影響力，華人家族是否可以做到,？

　　慈傳媒《中國慈善家》：家族慈善和基金會可以在家族傳承中發(fā)揮怎樣的功能,？

　　金樂琦：家族慈善和基金會也是兩個完全不同的概念,，基金會是實(shí)現(xiàn)家族慈善的途徑之一。傳統(tǒng)的家族慈善,，很多就是一次性簽支票付錢,，接濟(jì)窮人和老幼病殘，不介入對捐款的管理,；現(xiàn)代的戰(zhàn)略慈善,，通過基金會的有效管理，保證捐款的到位和目標(biāo)的順利完成,，系統(tǒng)性,、持久性強(qiáng)，這樣的慈善模式更能有效地讓家族成員團(tuán)結(jié)在一起,，有助于家族價值觀和名譽(yù)傳承下去,。

　　(香港科技大學(xué)陳江和亞洲家族企業(yè)與創(chuàng)業(yè)研究中心副主任彭倩教授,，對本文亦有貢獻(xiàn))

　　慈傳媒《中國慈善家》記者_(dá)宋厚亮