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硬著頭皮上 中國(guó)車企內(nèi)部兼并重組遭遇敗績(jī)

放大字體??縮小字體 ??來(lái)源:中國(guó)貿(mào)易新聞網(wǎng)??作者:徐淼??瀏覽次數(shù):647
核心提示:4月,,汽車行業(yè)出現(xiàn)的大事多與并購(gòu)有關(guān),,在國(guó)內(nèi),,哈飛被長(zhǎng)安兼并重組后愈加度日如年,,在海外,東風(fēng)成為標(biāo)致雪鐵龍大股東,,無(wú)論交易成功與否,,都顯示出并購(gòu)已經(jīng)在中國(guó)汽車行業(yè)蔚然成風(fēng)。

其實(shí),,金融危機(jī)之后,,美國(guó)、歐洲的諸多傳統(tǒng)汽車品牌面臨巨大挑戰(zhàn),,中國(guó)汽車企業(yè)卻開(kāi)始“高調(diào)”亮相于全球汽車業(yè)大規(guī)模收購(gòu)兼并的舞臺(tái)上,。在國(guó)內(nèi),汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,,汽車行業(yè)利潤(rùn)不斷下降,,車企也需要通過(guò)行業(yè)內(nèi)的并購(gòu)重組突破瓶頸。
但是,,按照世界汽車行業(yè)慣例,,兼并合作案例的成功率只有五成。如此一來(lái),,置身于并購(gòu)大潮中的中國(guó)汽車企業(yè)該怎樣闖出屬于自己的一片天地,?
硬著頭皮上 中國(guó)車企內(nèi)部兼并重組遭遇敗績(jī)
在國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng),企業(yè)之間的兼并重組并非易事,。雖然國(guó)家在政策上提供了各種支持,,但買賣雙方“與生俱來(lái)”的自身問(wèn)題會(huì)給交易帶來(lái)各種障礙,合并之后的后續(xù)問(wèn)題更是讓不少企業(yè)焦頭爛額,。
4年前被長(zhǎng)安集團(tuán)兼并重組的哈飛汽車如今經(jīng)營(yíng)難以為繼,,面對(duì)產(chǎn)銷量大幅下滑的窘境,哈飛汽車近日宣布,,今年將在現(xiàn)有5000名員工基礎(chǔ)上再減員1200名,。而同年與哈飛一道被長(zhǎng)安劃歸麾下的昌河汽車的日子也沒(méi)好到哪兒去——去年12月,昌河不得不轉(zhuǎn)投北汽集團(tuán),,宣告了長(zhǎng)安重組昌河的失敗,。此外,東風(fēng)入主福建汽車也因復(fù)雜的利益關(guān)系令交易難有進(jìn)展,。
回顧過(guò)去幾年國(guó)內(nèi)車企的兼并重組案例,,鮮有雙方共贏的結(jié)果出現(xiàn),不禁讓人對(duì)車企的兼并重組效果產(chǎn)生疑問(wèn),。但中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)董揚(yáng)對(duì)記者表示:“按照世界慣例,,汽車企業(yè)兼并重組的成功率是50%,中國(guó)并沒(méi)有出現(xiàn)明顯偏離這一規(guī)律的跡象,。”在他看來(lái),,兼并重組能讓車企由大變強(qiáng)是個(gè)誤讀、誤解,。
“拉郎配”帶來(lái)弊端
《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》出臺(tái)之后,,為將汽車產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),一汽,、東風(fēng)、上汽、長(zhǎng)安等大型汽車企業(yè)在國(guó)家鼓勵(lì)之下承擔(dān)起兼并重組重任,。不過(guò),,遺憾的是,汽車業(yè)的兼并重組仍然舉步維艱,障礙重重。
據(jù)記者了解,多數(shù)汽車集團(tuán)在自身的發(fā)展過(guò)程中已面臨產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,、研發(fā)成本高等種種難題,若再“被迫”背上兼并重組的“包袱”,,勢(shì)必會(huì)拖累雙方的發(fā)展,。
成立于上世紀(jì)80年代的哈飛汽車,初期依靠技術(shù)引進(jìn)和自主研發(fā)在國(guó)內(nèi)微車市場(chǎng)取得過(guò)不俗的成績(jī),,但歸入長(zhǎng)安集團(tuán)后,,哈飛汽車喪失了自主發(fā)展權(quán),無(wú)法把握自己的命運(yùn),。
而長(zhǎng)安收購(gòu)哈飛和昌河之后,,為兩家企業(yè)輸血幾十億元,不但沒(méi)有扭轉(zhuǎn)哈飛,、昌河連年虧損的局面,,長(zhǎng)安自身的經(jīng)營(yíng)狀況也被“拖累”。
一樁看似順順當(dāng)當(dāng)?shù)馁I賣,,卻在后期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中讓雙方都虧了本,。如果事前就知道兼并、收購(gòu)難以達(dá)成預(yù)想的收購(gòu)效果,,“汽車企業(yè)沒(méi)必要響應(yīng)政府的號(hào)召,,違背企業(yè)發(fā)展自身需要,‘硬著頭皮’去兼并重組,。”董揚(yáng)對(duì)記者坦言,,“如果企業(yè)只是想擴(kuò)大規(guī)模,就沒(méi)必要兼并重組,,因?yàn)榻⒁粋€(gè)新企業(yè)遠(yuǎn)比兼并一家老企業(yè)簡(jiǎn)單得多,。”
這一看法與一些企業(yè)的觀點(diǎn)很一致。去年,,廣汽集團(tuán)總經(jīng)理曾慶紅就曾在公開(kāi)場(chǎng)合抱怨,,廣汽收購(gòu)長(zhǎng)豐“是為了完成政府交辦的任務(wù),花了錢不說(shuō),,并購(gòu)效果并不理想”,。這也反映出政府過(guò)于主導(dǎo)我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組進(jìn)程會(huì)帶來(lái)一些弊端。
把選擇權(quán)交給市場(chǎng)
中國(guó)汽車行業(yè)經(jīng)歷了多年發(fā)展,已經(jīng)擁有大大小小100多家整車企業(yè),。行業(yè)整合迫在眉睫,,抱團(tuán)合作是必由之路。但是,,盲目的兼并重組,、強(qiáng)行撮合只能帶來(lái)交易雙方“同床異夢(mèng)、貌合神離”,。業(yè)內(nèi)人士在總結(jié)上述失敗案例的教訓(xùn)時(shí),多將原因歸結(jié)于政府主導(dǎo),、行政推動(dòng),、市場(chǎng)在資源配置中沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。在這些專業(yè)人士看來(lái),,政府主導(dǎo)的“拉郎配”并不一定適合所有企業(yè),,是否應(yīng)該兼并重組以及如何兼并重組應(yīng)更多地交給企業(yè)自身和市場(chǎng)來(lái)抉擇。
此外,,還要認(rèn)清的是,,從企業(yè)自身角度來(lái)講,在中國(guó)整車企業(yè)實(shí)力不是很強(qiáng)的背景下,,通過(guò)兼并重組實(shí)現(xiàn)1+1>2,,以“巨無(wú)霸”般的規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)、奪取“話語(yǔ)權(quán)”的做法并非次次都能靈驗(yàn),,而其可能引發(fā)的嚴(yán)重后果是,,如果企業(yè)自身實(shí)力不濟(jì),盲目擴(kuò)張還會(huì)致使企業(yè)陷入尾大不掉的困境,,使其忽視核心環(huán)節(jié)的優(yōu)化升級(jí),。
在中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)師建華看來(lái),汽車行業(yè)的兼并重組是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)手段,,不能以成敗衡量,。“目前,中國(guó)汽車行業(yè)在兼并重組時(shí)遭遇了一些來(lái)自政策法規(guī)層面的‘瓶頸’,,需要國(guó)家相關(guān)部門給予足夠重視,,使汽車企業(yè)間的兼并重組成為一種常態(tài)。”他對(duì)記者表示,。
海外并購(gòu) 福禍相依的另一場(chǎng)戰(zhàn)役
并購(gòu)是一條充滿未知與變數(shù)的道路,。到了海外,并購(gòu)之爭(zhēng)會(huì)因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的不熟悉而使中國(guó)車企更為撓頭,。如今,,中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又面臨技術(shù)、產(chǎn)能的瓶頸,,如何破解,?于是,,越來(lái)越多的汽車企業(yè)在海外收購(gòu)、并購(gòu)過(guò)程中可謂“越挫越勇”,。
不久前,,東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限公司宣布已與法國(guó)政府、標(biāo)致家族旗下控股公司和標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱PSA)各方正式簽署諒解備忘錄,。根據(jù)諒解備忘錄,,東風(fēng)和法國(guó)政府將分別注資8億歐元入股PSA,而標(biāo)致家族旗下控股公司也將參與增資,。此交易完成后,,東風(fēng)、法國(guó)政府與標(biāo)致家族旗下控股公司將成為PSA并列第一大股東,,三方分別持股約14%,。
在國(guó)際汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“合作雙贏”時(shí)代后,中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)一直積極參與,。尤其是在中國(guó)車市已經(jīng)進(jìn)入微增長(zhǎng)的整體環(huán)境下,,中國(guó)汽車企業(yè)已成為全球汽車資源整合大潮中最有活力的參與者。
有分析指出,,2014年,,中國(guó)常用車市場(chǎng)增速將繼續(xù)放緩,但海外并購(gòu)卻能幫助汽車企業(yè)突破瓶頸,。于是,,我們看到,中國(guó)汽車企業(yè)的步伐邁得越來(lái)越快了,。據(jù)悉,,進(jìn)入2014年,中國(guó)汽車企業(yè)已經(jīng)完成了一系列引人矚目的海外并購(gòu)交易:中國(guó)南車收購(gòu)德國(guó)采埃孚集團(tuán)旗下的金屬橡膠產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元,、中國(guó)汽車零部件制造商萬(wàn)向集團(tuán)在申請(qǐng)破產(chǎn)的美國(guó)豪華混合動(dòng)力跑車制造商菲斯克的資產(chǎn)拍賣中獲勝,、中國(guó)一汽旗下的北達(dá)新能源股權(quán)投資基金與美國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商億科動(dòng)力國(guó)際公司合資建廠生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)……
中國(guó)車企頻頻在海外市場(chǎng)出手表明,越來(lái)越多的中國(guó)汽車企業(yè)正試圖通過(guò)并購(gòu)打入國(guó)際市場(chǎng),、提升自主品牌的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,。只不過(guò),并不是所有嘗試都能成功,。在海外并購(gòu)這條路上,,我們失敗過(guò),但卻仍在努力著,。
目標(biāo)明確 有的放矢
中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)大致起步于2003年,。當(dāng)時(shí),在新一輪全球產(chǎn)業(yè)格局變動(dòng)和國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的推動(dòng)下,中國(guó)汽車企業(yè)經(jīng)歷了一段海外并購(gòu)的活躍期,,但隨后是一段“低潮期”,,直到2010年,吉利成功以18億美元收購(gòu)沃爾沃汽車,,終于打破了中國(guó)汽車企業(yè)在海外兼并市場(chǎng)的“沉寂”,。
有著多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)雷曼注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所中國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)理唐大勇認(rèn)為,如果抓住時(shí)機(jī),,通過(guò)海外并購(gòu),,國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)往往能以較低的成本,獲取到夢(mèng)寐以求的汽車國(guó)際品牌,、核心技術(shù)和國(guó)際營(yíng)銷渠道,。比如,北汽通過(guò)收購(gòu)薩博汽車整車平臺(tái),,在此基礎(chǔ)上打造北汽自主品牌轎車,大大縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期,。
而比亞迪總裁王傳福也曾向媒體介紹,,比亞迪收購(gòu)日本狄原磨具廠后,把一半日本員工引進(jìn)到中國(guó),,開(kāi)展技術(shù)指導(dǎo),,再把比亞迪國(guó)內(nèi)員工派到日本進(jìn)行學(xué)習(xí)。通過(guò)這種雙向交流,,在很短的時(shí)間里,,比亞迪掌握了汽車磨具制造的核心技術(shù),大大改善了汽車磨具水平,,提高了國(guó)產(chǎn)汽車的品質(zhì),。
但回顧中國(guó)汽車企業(yè)走過(guò)的海外并購(gòu)交易之路,除少數(shù)幾家零部件企業(yè)的海外并購(gòu)較顯成效外,,完全可以稱之為成功的案例寥寥無(wú)幾,,失敗的案例卻讓人印象深刻。
前“車”之鑒 蹣跚前行
業(yè)界頻頻提及的失敗案例是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司(以下簡(jiǎn)稱上汽)2004年收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(以下簡(jiǎn)稱雙龍)——盡管當(dāng)時(shí)雙龍100%的股權(quán)已經(jīng)被上汽收購(gòu),,但仍多次指控其中國(guó)母公司竊取其技術(shù),。上汽否認(rèn)了指控,雙方爭(zhēng)執(zhí)不休,,最終雙龍破產(chǎn),。
這是中國(guó)企業(yè)付出了高昂代價(jià)買回的教訓(xùn)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,,中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí),,缺少詳盡資料、缺乏國(guó)際性管理人才、忽視兩個(gè)國(guó)家的文化差異等因素都能造成最終交易的失敗,。
北京汽車集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱北汽)的收購(gòu)注重整車平臺(tái)和技術(shù)整合,,通過(guò)海外并購(gòu)彌補(bǔ)了自身的技術(shù)不足,節(jié)省了自主品牌研發(fā)的時(shí)間和資金投入,,直接加速了旗下自主品牌的發(fā)展,。在日前舉辦的2014年中國(guó)汽車論壇上,該公司財(cái)務(wù)總監(jiān)馬傳騏從財(cái)務(wù)人員的角度出發(fā),,為汽車企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提出了幾點(diǎn)建議:首先,,企業(yè)要有一個(gè)明確的收購(gòu)計(jì)劃。“所有的中國(guó)汽車企業(yè)的一把手都想‘拿下’奔馳,、寶馬,,這個(gè)思維很正常,但是經(jīng)濟(jì)學(xué)家告訴我們,,經(jīng)濟(jì)行為需要理性,,雖然這很難做到。”其次,,企業(yè)要對(duì)標(biāo)的國(guó)家和當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境有充分了解,。最后,企業(yè)要認(rèn)識(shí)到自身的認(rèn)知有局限性,,經(jīng)驗(yàn)并不豐富,。當(dāng)然,這部分“先天不足”可以通過(guò)中介機(jī)構(gòu)的幫助來(lái)彌補(bǔ),,要學(xué)會(huì)相信,、依靠中介。“北汽就與許多機(jī)構(gòu)有很好的溝通與合作,,該花的錢還是要花的,,不能因?yàn)樯岵坏眯±娑鴮?dǎo)致更大付出。”他說(shuō),。
其實(shí),,很多汽車界人士對(duì)于海外并購(gòu)的前景表現(xiàn)得相當(dāng)樂(lè)觀,在他們看來(lái),,中國(guó)汽車企業(yè)面臨經(jīng)驗(yàn)與人才缺乏等種種困難,,而且多數(shù)大型汽車企業(yè)的國(guó)資背景在制度安排上不鼓勵(lì)管理層承擔(dān)重大風(fēng)險(xiǎn),但是我們認(rèn)為中國(guó)汽車企業(yè)也擁有自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì),,因而如果能夠因勢(shì)利導(dǎo),,進(jìn)退得法的話,中國(guó)車企完全有機(jī)會(huì)成為全球并購(gòu)中潛在的主流勢(shì)力,。

寫在后面
無(wú)論什么類型的企業(yè),,其實(shí)在開(kāi)啟并購(gòu)模式的那一刻開(kāi)始,,要可慮的就不應(yīng)該僅僅是“買賣”本身的獲利,而是要想盡辦法盡快實(shí)現(xiàn)合作共贏,。因?yàn)椴①?gòu)的真諦就是實(shí)現(xiàn)“1+1>2”,。
但中國(guó)車企在進(jìn)行收購(gòu)時(shí),往往開(kāi)局良好,,最后卻是草草收?qǐng)?,甚至還會(huì)造成自身入不敷出。中國(guó)南汽集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱南汽)收購(gòu)英國(guó)MG羅浮集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱羅?。┑?ldquo;殊途同歸”至今讓人印象深刻,。
由于收購(gòu)比較倉(cāng)促,南汽并沒(méi)有意識(shí)到羅孚資產(chǎn)已經(jīng)被拆得七零八落,,核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)已經(jīng)被上汽,、本田、寶馬等多家企業(yè)瓜分得差不多了,。羅孚所剩無(wú)幾的資產(chǎn)讓南汽無(wú)法直接利用,,甚至還面臨要先向其他企業(yè)購(gòu)買知識(shí)產(chǎn)權(quán)和合資建廠的尷尬,剛剛購(gòu)入就陷入進(jìn)退兩難之境,。
綜合來(lái)看,,中國(guó)企業(yè)不堪回首的并購(gòu)失敗遭遇都是因?yàn)闆](méi)有正確的心態(tài)造成的——過(guò)于盲目,導(dǎo)致缺乏明確的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,;過(guò)于激進(jìn),導(dǎo)致缺乏對(duì)被收購(gòu)企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)及并購(gòu)后整合挑戰(zhàn)的認(rèn)識(shí),;過(guò)于自信,,導(dǎo)致缺乏前瞻性的資源儲(chǔ)備;過(guò)于安心,,導(dǎo)致缺乏對(duì)收購(gòu)后所需追加投資的考慮,。
當(dāng)然,并購(gòu)是一條汽車企業(yè)打破瓶頸的捷徑,,不能因?yàn)槔щy重重就妄自菲薄,,不敢邁步。當(dāng)下,,中國(guó)企業(yè)需要的是調(diào)整心態(tài),,從企業(yè)的實(shí)際需求和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā),有力有效地開(kāi)展兼并和重組工作,。相信,,隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇和本土車企的成長(zhǎng),中國(guó)車企都能尋找到適合自身的國(guó)際化發(fā)展之路,,其中勇于面對(duì)日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),,率先走出溫床的企業(yè),,將更有機(jī)會(huì)磨礪出強(qiáng)大的實(shí)力。 
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