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1993年從江漢大學畢業(yè)后,，曾克就一直在做餐飲,。他見識過同行的“一夜暴富”，但他始終認為,，想暴富的人不適合做餐飲,。“現(xiàn)代餐飲是靠做細節(jié)取勝，這是個不斷完善的過程,，心態(tài)浮躁的人怎么能靜下心來觀察自己身上的瑕疵呢,？就算出奇招搶得市場先機，也很難守得住,。”
今年34歲的曾克是這樣說的,，也是這樣做的。他選擇的兩種餐飲經(jīng)營模式,，都是早就有人做過的,，但他稍做改變后，都玩出了新花樣,。用他的話說,，沒有足夠的細心觀察，怎么能發(fā)現(xiàn)這樣的市場空白點呢,？

1 從老板喝馬桶水學現(xiàn)代管理

(記者汪健) 1993年,，剛畢業(yè)的曾克就在臺北石頭火鍋城找到一份工作,。“在當時可是一份相當不錯的差事，臺資企業(yè),，月薪1200元,。”

石頭火鍋的老板是臺灣人徐哲明。徐以前在東南亞好些地方考察過餐飲業(yè),，自己在臺灣也開過店,。石頭火鍋的設(shè)計、風格和服務等綜合了各地所長,，店堂環(huán)境模仿熱帶叢林,，營造主體餐廳也可能是武漢第一家。其在江岸區(qū)花橋開出第一家自助式商務火鍋店時,，引發(fā)了一陣不小的熱潮,。“那時候的火鍋還是中餐里的一道菜，沒人專門開店做這個,。店里人均消費上百元,，比好些高檔酒店還貴，但生意非常好,，差不多每天晚上都要掛出‘臺位已滿’的牌子,。”

不過，最讓曾克難忘的還是石頭火鍋的管理水平,，在他看來“要高出武漢餐飲界一大截”,。曾克至今還清晰地記得很多細節(jié)，“我們店堂盆景植物很多,，從門口到里面都要擺,，起碼有上百盆，而且老板對每個盆景都有擺放要求,。我們每天上下班都要搬進搬出，時間長了難免有一兩盆放錯位置,。但差不多每次都會被老板發(fā)現(xiàn),，要求我們重擺，他總借這種機會給我們培訓,，說每個盆景都有它的位置,，要是有一盆放錯了，顧客從外面走進來的視覺享受就達不到最佳效果,，我們的裝飾投入就打了折扣,。”

有一件事情，更是讓曾克終身難忘,。他問記者知不知道日本有個主管教員工刷馬桶的故事,，“你們可能聽過,，但我親眼見過這個故事的‘中國版’！”

1994年,，石頭火鍋新招來一批保潔員,。保潔員們自認為每天都嚴格按程序操作，但老板總說她們做得不夠干凈,。終于有一天,，一個員工火了，說老板是故意刁難她們,。

徐哲明聽說了,，并不生氣，只是要大家當天下班后先別回家,，因為他要親自演示怎樣洗馬桶,。大家一聽老總要教大家洗馬桶，都興奮起來,，下班后都到洗手間等著看老總“表演”,。

徐哲明準時出現(xiàn)了，工作服,、橡皮手套穿戴整齊,。他二話不說，拿起刷子就忙開了,。大刷子洗不到的地方就用牙刷洗,，再把抹布纏在指頭上，在凹縫里一點點從里到外地擦拭,。如此反復洗過幾遍之后,，抽水馬桶潔凈如新。他要員工拿一只紙杯進來,，對大家說：“洗干凈的馬桶就應該像新的一樣,。這個馬桶現(xiàn)在跟我手上的紙杯一樣干凈，如果大家不信請看,。”他按下沖水閥,，在馬桶里舀了一杯水，端起來就喝了下去,。圍觀者除了“啊”的一聲,，什么話都不會說了。

徐哲明笑著說：“我知道你們很難相信這種事,，但我對自己有信心,。我們服務業(yè)做的就是細節(jié)，把細節(jié)做好了，我們的事業(yè)就稱得上完美,。別小看你們做的每一件事,，做及格不難，但做好是很難的,。因為我們很容易給自己設(shè)限,，總愛低估自己，誰能先突破自己,，誰就走在前面了,。”

經(jīng)歷這件事之后，曾克完全改變了對工作的態(tài)度,，“服務業(yè)做的就是細節(jié),。”


2 學高端快餐店開平價店

1998年，花橋店租約到期,，而石頭火鍋也打算調(diào)整國內(nèi)店面布局,。徐哲明決定退出武漢，重點發(fā)展西南市場,。他一直跟曾克保持著很好的個人友誼,，便勸曾克尋找機會創(chuàng)業(yè)，希望將來兩人從雇傭關(guān)系變成合作關(guān)系,。 

離開火鍋店,，曾克開始尋找適合自己的項目。一次到永和豆?jié){店過早,，他被店堂環(huán)境吸引住了,。“做的都是我們平時過早吃的油條、面食之類的東西,。但把我們街邊吃的東西移到店里來,，用快餐店的方式經(jīng)營，檔次馬上就上來了,，價格也是街邊的好幾倍,。”

看著永和豆?jié){紅火的生意，曾克心里有了方向,。“如果完全學他們做高端市場,，我沒有這種品牌影響力，也沒這個經(jīng)濟實力,。但我可以學他們的經(jīng)營環(huán)境，開中低檔價位的快餐店,。如果我能讓人們只用花一碗熱干面的錢,，吃到洋快餐那樣的環(huán)境，肯定蠻受歡迎。”

憑著在石頭火鍋城5年的工作經(jīng)驗,，曾克自信在管理能力上不成問題,，但最關(guān)鍵的問題是如何壓縮成本，“我不能像永和豆?jié){那樣,，選黃金地段開店,，也不能像他們那樣用高檔裝飾材料和廚具設(shè)備，不然成本分攤不下來”,。

他算了一筆賬,，同樣規(guī)模的店開在市中心，費用每月就得四五萬元,，以他當時的能力,，頭兩年都是替房東打工。而在遠一點的地方開店,，一天賣個一兩千元就能保本,。

曾克把目光投向二三類地段。忙活了3個月,，他在江大路上找到一間300平方米的閑置門面,。他按自己的設(shè)想裝修、招人,，給快餐店取名“我家豆?jié){”,。“從租門面到開張，一共只用了20萬元,。店堂突出整潔,、明快、實用,，開張后除了發(fā)宣傳單,，什么廣告都沒做過。一則沒這筆錢了,，再則我定位于服務一方,，只針對周邊居民服務，靠口口相傳,，無需大張旗鼓地自我推銷,。”

良好的進餐環(huán)境，適中的價格,，曾克把過去管理高檔餐廳的經(jīng)驗一一施展開來,。很快，他的快餐店就顧客盈門,，許多原本不在這過早的人,，也要彎一腳,，到他店里吃了再上班。

1999年3月,，曾克在球場街開出他第一家分店,。到2001年，他一共有了6家分店,。

3 直營店擴張遭遇瓶頸

曾克的7家分店無一加盟,，全是直營店。

他曾想過在市內(nèi)開加盟店,，但武漢有個老字號搞過,，但只招不管，質(zhì)量完全失控,，幾年工夫就做垮了,。他感覺自己也沒有好辦法能避免重蹈覆轍，所以打消了這個念頭,。

后來,，他又想到省內(nèi)二級縣市開店，但到襄樊,、孝感,、宜昌等地調(diào)查了一番，又放棄了,。這些城市規(guī)模都不大,，人口不多?？觳妥畲罂蛻羧壕褪悄贻p人和上班族,，而這里的人上下班，就是騎車也只用十幾分鐘就到了,，這么短的路程沒必要在外面吃,。再則，快餐店做的就是以量取勝,，在一個地方開到一定數(shù)量時才能贏利,。這里開個一兩家店，市場差不多就飽和了,，風險太大,。

再后來，他跑到深圳去考察,。“好家伙,，人家當?shù)氐目觳偷暌婚_就是六七十家，我跟人家根本不是一個數(shù)量級的,。”

直營店發(fā)展速度有限,，曾克覺得不“解渴”,，又琢磨著新的發(fā)展方向,。1999年底的一天,，石頭火鍋的徐哲明打電話來聊天，曾克談起了現(xiàn)在遇到的瓶頸,。徐說：“既然是這樣,，你不如重新把石頭火鍋城的牌子用起來。這個牌子應該還有一定影響的,，比你再創(chuàng)一個牌子還是輕松些,。”

曾克心里一動，盡管不利因素顯而易見,。雖然他們當年是武漢第一家做自助火鍋的店,，但后來又有不少新品牌開了張，有的做垮了,，有的卻已做得相當有影響力,。“最主要的是自助火鍋最風光的年頭已經(jīng)過去了，人們沒有了當初的新鮮勁,。”

權(quán)衡再三,，曾克還是覺得做自助火鍋最有把握。


4 重返自助火鍋老題材找出新市場

通過對過去老客戶的“民意調(diào)查”,，曾克感到不能再走高端商務路線,。 [Page]

“等把市場行情大致搞清楚后，我決定走平價高端路線,。我的一大優(yōu)勢就是原來的客戶群,，他們有消費能力。而我們的口碑仍然被他們認可,，這就為我開拓市場節(jié)省了一段寶貴的時間和財力,。”

2000年初，關(guān)閉兩年的臺北石頭火鍋店再次開張,。1500平方的店堂少了以前的“貴族氣”,，而人均消費也只有過去的1/3。各類食品種類卻有近200種,，但畢竟是新店,，頭三個月，一天只有十幾個人來吃,。而每天的菜肴品種一樣都不能少,，多數(shù)都是不能隔夜放的東西，當天吃不了就得倒掉,。“我簡單算了一下,，一天差不多要虧2000元,。但我開張前就知道這行是守出來的，要想開張就賺錢就不能做平價火鍋,，不過我對自己有信心,，它肯定會賺錢的。”

曾克的信心同樣來自“民意調(diào)查”,。每位吃飯的顧客,，他都要問一下是否滿意。結(jié)果相當不錯,，“有了這個基礎(chǔ)說明我的方向是對的,，剩下的就是守了”。

果然,，每天的進餐人數(shù)從十幾人逐漸增加到幾十人,，再到幾百人。“這個過程看似很簡單,，其實,，我每天都要盯著各種菜肴的變化，每隔一段時間就要調(diào)整一次菜譜,，食用量不大的,、價格不合適的都要及時調(diào)出來。反正既要保證原料充足,，又不能讓顧客覺得菜肴低檔,、品種少。”記者追問具體是怎么做的,，曾克賣了個關(guān)子,，“這可是我多年經(jīng)營的看家本領(lǐng)，不便透露”,。

直到2003年,，他的火鍋店才開始贏利。當年,，他在武昌開了一家分店,。2004年開始，他又在黃陂,、隨州,、江夏開了4家分店。

按他的計劃,，在市區(qū)店贏利穩(wěn)定后,，先在周邊地區(qū)布點，做穩(wěn)大武漢市場,。然后與臺北石頭火鍋城總公司合作,，在全省吸納加盟店,，爭取達到20家。“這種擴張速度并不算快,，但適合我的管理能力,。發(fā)展太快，管理能力跟不上,，是拔苗助長,。我始終堅持‘多大的腦袋戴多大的帽子’，無論企業(yè)發(fā)展處在高潮還是低谷,，都要冷靜應對。”

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