“自殺重生、他殺淘汰”,，一直以來,，作為成功的企業(yè)家代表，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏卻是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，如履薄冰,，而且隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的快速發(fā)展，薄冰越來越多,。

每一個小微都是一個山峰

張瑞敏：我有一句話,，就是企業(yè)即人。企業(yè)說到家它就是人,，所以重要的還是落實到人身上,。我們現(xiàn)在做的就是叫每個人都承接互聯(lián)網(wǎng)時代的單，就是“人單合一”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代,，如果你能找到這個單，你的酬和這個單連起來,，比你原來的酬可能要高,。但你要是找不到，你就只能解約離開,。

問：就是說對這8萬人都是這樣的,，海爾的8萬人？

張瑞敏：對,。所以你看,，這個月至少要解約幾百個，而且大部分是過去所謂的那些中層管理人員,。這些人原來所謂的工作,，要是明確的說能不能和市場接起來，都是似是而非的,。這么一弄,，第一個起到的作用就是驅動起來了，大家都往互聯(lián)網(wǎng)這邊轉,。第二是他要想辦法把自己的用戶做起來,。

這個在表面上看非常劇烈，去年我們從年初的8.6萬人變成7萬人,，今年預計要再減少1萬人,，這個動作應該是很大的。但去年減少了1.6萬人,，利潤還增長了20%,。今年到現(xiàn)在為止有一些波動，但沒有非常劇烈的,。第一,，每個人要有自己的單，而不是過去那種領導叫我干什么我就干什么,；第二,，每個小微都要變成一個一個的小團體，過去分屬不同職能部門,，現(xiàn)在這個小團體,，所有的相關人員都在這里頭，你就是負責開發(fā)某一個地方的市場,，或某一個地區(qū)的市場,。這個就叫多峰論,，就不再是從峰谷跌到峰底再起來，而是整個起來一個高峰,。那我們現(xiàn)在一個個的小團隊就是一個個小高峰,，有的高峰會下去，死亡了,，有的高峰可能上來了,。但是總體來看，可能它的平均線比原來要高,。

問：能夠自己去攬單的這種人會有多大的比例,？另外，會不會出現(xiàn)在這種情況,，比如說可能他原來在純粹制造里很強,，但是把他放到這個新的環(huán)境下，可能就不是一個很強的人,，甚至是一個要被淘汰的人,，是不是會出現(xiàn)這個問題？

張瑞敏：這個要分開來講：第一個,，首先要講的是一種觀念問題,，觀念問題是原來你說的這種可能這個人只能懂生產，不懂市場,。原來整個的組織是什么呢,？都是串聯(lián)式的，研發(fā),、制造,、銷售，這么下去?，F(xiàn)在我們變?yōu)槭遣⒙?lián)式的,，舉一個例子，現(xiàn)在做這么一個冰箱,，這個冰箱它的市場面向全世界，定下來多少臺呢,？1000萬臺,，在中國500萬臺，國外多少多少萬,。有關這個冰箱的相關人員,，不管是研發(fā)的、制造的,，還是銷售的,，你們成為一個團隊,，這個團隊所得的收入與將來會不會變成1000萬臺掛鉤。這樣的話,，制造這個人不懂市場沒關系,，你在這里頭你的任務，簡單的說就是質量,、成本,、交貨期，你能不能有最低的成本,、最快的交貨期,、最按時的交貨期、最高的質量,。如果可以了,，那么就沒問題。還有一個就是你在這個團隊里頭光干制造的,，團隊說不行,，外邊要個性化定制，你就必須變成柔性生產,，這樣你就完全和他們是在一起的,，因為大家的利益綁在一起。說白了,，你在市場的那個組織里,，要服從市場的要求，改變你自己,。

過去這種制造是你要給我活我再干,，你給我多少我干多少。現(xiàn)在不行,，現(xiàn)在這么多生產線,，人家說這個生產線做得很好，我就找這個生產線做,，我不找你了,，你這個線就失業(yè)了。這又涉及到了另一個概念,，也就是內部是有競爭的,，內部是市場化的。過去內部是沒有市場,。

互聯(lián)網(wǎng)時代,，用戶給我們打分

張瑞敏：中國兩千年封建社會的文化有一個糟粕，就是“上有政策,、下有對策”,。所以我現(xiàn)在要解決的就是怎么叫你自己和自己博弈,，這是我始終在思考的問題。現(xiàn)在我就說,，每個人不要和集團博弈,，集團也不和你博弈，我制定的這個政策和機制就是給你空間,，這個空間是其他企業(yè)沒有的,。甚至我說中國改革開放到現(xiàn)在也很難解決的一個問題，就是初始機會公平的問題,。機會公平,，你有能力就來干。

但是在做的過程當中,，永遠是以用戶價值來衡量你,。我去年到硅谷，最大的啟發(fā)在于,，一個有活力的小企業(yè)的目標就是做大,，但是成大公司了，它一定會扼殺創(chuàng)新,、扼殺活力,，這成悖論了。不是它想扼殺活力,，而是大公司這套制度把活力給壓住了,。所以我現(xiàn)在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起來,，我也可以包容你,，只要大多數(shù)能做起來就可以。所以這么一弄的話,，等于你自己來做,，這么做是為了什么呢？你說為了錢也行,，但是我覺更多的,，我給你的是體現(xiàn)你個人自身價值的機會。

再好的制度,，最后一定是演變成一套一套的束縛,，誰都解決不了。所以我們現(xiàn)在實行的就是你自己和自己博弈,，但是誰來給你劃分呢？用戶,。你的價值是靠你自己的能力掙來的,，評價你價值的是用戶,，這就變成一種真正的市場體系。不是說這么做問題就解決了,，但能把中國人習慣于“上有政策,、下有對策”的風氣給改變一下。

問：我特別欣賞您提的“自殺重生,、他殺淘汰”,，本身就看到了這個過程的風險性巨大，否則您不會用自殺,，而應該是自我療傷吧,？這不是斷臂的概念，而是要徹底改變很多東西,。

張瑞敏：就是涅槃重生?，F(xiàn)在其實對我們來講風險還是非常大的。我一直說是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，如履薄冰,，現(xiàn)在更明顯，現(xiàn)在薄冰更多,。

馬云原來說,，有人說我要注意競爭對手，但是我拿著望遠鏡也看不見競爭對手,。這個話怎么理解,？如果在電商這條路上，他確實看不見對手,。而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有這個特點,，誰先進去了，叫原住民,，誰是原住民,，誰就會變成原贏家。別人想進可以,，但是很難再和他競爭了,，淘寶基本就是這個狀態(tài)。馬云這句話說的沒錯,，但也有錯,，錯在什么地方呢？錯在只是在這條路上看,，沒有看看旁邊那條路,，沒想到騰訊在旁邊那條路上一個微信上來了。我們現(xiàn)在也是這樣,，現(xiàn)在不定誰要是真是鉆出來了,，我們就死定了,。

問：那這個小微怎么生成呢？什么樣的程序,？

張瑞敏：這是很重要的問題,。小微原則上，我們希望你自己去發(fā)現(xiàn)市場目標和用戶價值,，你就可以成立一個小微,。過去是上邊決定要做一個什么東西，可能緊接下來就組織一個團隊,，現(xiàn)在你可以自己來,。

問：比如說我有一個創(chuàng)業(yè)想法，提交到哪,？到您這邊,，還是到某一個級別？

張瑞敏：不會到我這,。這個小微分兩類,，一類是孵化小微，簡單的說就是無中生有,，沒有這個東西,，現(xiàn)在要創(chuàng)新。像這樣的沒有人去批,，如果有人批了那就完蛋了,，你覺得這個不行，可能他覺得這個能行,。自己可以組織,，組織完了之后請外部的風投進來，他們上來講,，可能有的風投沒興趣,，有的風投有興趣。所以,，這并不是錢的問題,，它更多的是創(chuàng)業(yè)力的問題。

問：這些人跟海爾是什么關系,？這些準備創(chuàng)業(yè)的,，還給他們發(fā)工資嗎？

張瑞敏：這個問題比較復雜,，工資分四個階段,，四個階段就是你從現(xiàn)在開始到什么時候，一定要做起來。就看誰投資了,，哪個部門投資就由哪個部門來承擔生活費,。還有的就是我也不做得多么大,，我要參股,，但是重要的是你必須是跟投，把他的利益拴進去,，這是一類,，這類小微比較難做。誰能夠成立一個小微,，能夠把這個思路改過來,，誰的薪酬就高。我的目的并不是為了叫你轉型就算了,，目的就是可以自我顛覆,，而不是被顛覆，到被顛覆你就一點辦法都沒有,。

海爾文化：自以為非

問：創(chuàng)新是海爾的基因,，這是海爾從內部總結的。但是我覺得從外部看海爾最大的特點,，就是它的執(zhí)行力,。我有一個困惑，您看一些互聯(lián)網(wǎng)公司也好,，創(chuàng)意公司也好,，在管理上它一旦管得嚴，就缺乏創(chuàng)造力了,。海爾這種精細跟創(chuàng)新是不是也是對立的,？

張瑞敏：海爾的文化從根本上說不是執(zhí)行力，它只是一個表現(xiàn)形式,。海爾文化從根本上講就是四個字：自以為非,。在傳統(tǒng)經濟時代，執(zhí)行力非常重要,，但在互聯(lián)網(wǎng)時代,，是你對用戶的執(zhí)行力。小微里頭還有四個字,，叫“官兵互選”,，不是像過去那種組織誰任命誰，沒人任命,，這個頭兒領著這些人去做,，他認為哪一個人不行，就可以重新招聘比他更好的。同樣,，這些人覺得跟著你干可能就完蛋了,，也可以兵變把他選下來。

人其實最難的就是自己給自己“動手術”,。我們內部開會的時候,，常常非常激烈。因為我是創(chuàng)業(yè)做起來的,，所以不管我說什么,，他們不會說當面頂撞你，但是他們不會馬上去執(zhí)行,。其實,，有的時候走兩步退一步，有的時候是走來走去,，扭秧歌似的,。扭秧歌也是前進，但一帆風順往前走,，這也不可能,，因為畢竟原來那套做到那個程度了，要慢慢轉化,。

問：原來的體制或者模式,，有些什么優(yōu)勢是可以保留的，或者說在什么前提下是可以保留的,？比如說制造,，制造畢竟有規(guī)模優(yōu)勢，可能將來原原本本照搬過來不是優(yōu)勢,，但是畢竟是個優(yōu)勢,。互聯(lián)網(wǎng)時代和過去不是有沒有規(guī)模優(yōu)勢的問題，而是規(guī)模優(yōu)勢的形態(tài)不同,，比如過去的規(guī)模優(yōu)勢是集中規(guī)模優(yōu)勢,，將來可能是分散的規(guī)模優(yōu)勢，但是它畢竟不能說以后就沒有規(guī)模優(yōu)勢了,，你畢竟規(guī)模大,、資本雄厚、品牌覆蓋面大,，并且品牌影響大,，所以還是有優(yōu)勢的。

張瑞敏：這個優(yōu)勢并不是你可以延續(xù)下來的,，必須是轉化的,。原來叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制。你定制不出大規(guī)模,，原來的大規(guī)模制造還不如沒有,，那是你的負擔，是負資產,。

互聯(lián)網(wǎng)時代對品牌的概念變了,，原來這個品牌有信譽，認同它,，這是品牌,。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么,？去中心化，用戶才是中心,，誰滿足我的體驗我就認同誰,。你那個規(guī)模很大，能制造一千萬,、一個億,，問題你的每一臺都不符合我的要求，我就不要你,。所以去中心化一下子把這些都改變了,，在互聯(lián)網(wǎng)時代不再是以品牌為中心了，而是“以我為中心”,，沒有品牌,，只有用戶體驗。

大數(shù)據(jù)要是智能數(shù)據(jù)

問：您對大數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)營銷怎么看,？

張瑞敏：我給我們內部講,，不要被那些大數(shù)據(jù)忽悠了。有一個老美來,，也是說大數(shù)據(jù),，說了很多，有一句話說的很對,，大數(shù)據(jù)有沒有用就看它是不是智能數(shù)據(jù),，是不是活的。對于海爾來講,，我給我們內部講,，數(shù)據(jù)能不能到位、能不能找到用戶,？這些要都做不到,，就拉倒吧，別弄得那么懸而又懸，誰也受不了,，而且最后大家對大數(shù)據(jù)迷茫,。

將大企業(yè)變小，由一條命變成千百條命

問：這些年從接觸海爾的人都聽到,，基本上海爾的榮與辱,，因為有張瑞敏在，您走對了,，整個企業(yè)就走對了,。這個我覺得也是一個世界性的難題。您剛才講的創(chuàng)新也好,，基因也好,，那到底海爾是張瑞敏的基因還是海爾的基因？

張瑞敏：在海爾整個發(fā)展過程當中,，我可能起著很大的作用,，特別是戰(zhàn)略方面。但是現(xiàn)在,，所有戰(zhàn)略都是為我以后不在海爾做的準備,。由誰來接班，這是全世界的解不了的題,。因為兩個人的思想不可能完全一樣,。再說極端一點，這個人永遠長生不老,，一直干下去是不是就沒事,？那也不行，時代還在變,。所以我現(xiàn)在做的就是為什么極力的抓緊時間來推小微呢,？就是要變成這么一種自組織，變成一種生態(tài)圈,?？赡苣硞€小微死掉了，可能其他的成長起來了,。大家并不是受誰的指派,，而是自己發(fā)現(xiàn)自我的價值。

簡單的說,，我把他組織改變成為若干個自組織,，這種失敗的幾率可能就小得多。所以我有的時候跟外面也說,，像美國軍校的那首歌說的,，“老兵永不死,，只是淡出舞臺”。

你要是只有一條命,，千方百計去尋一個接班人,，這種中央集權非常厲害，但是換一個人,，沒有創(chuàng)業(yè)者的那種魅力,，或者那些辦法，這些人上來肯定又不行,。多條命,，而且每一條小命都有責任，這條命就是他的,，他很認真的去做,。大組織里頭有個小組織，以前你是分配給他任務,，現(xiàn)在他完全是自己的,。就是說有多個接班人，一片接班人,，每個人都是一個小微，都是一個接班人,。而且他還可以自我演化,。

來源：海爾微信 采訪：經濟學家艾豐 人民日報（人民網(wǎng)）記者冉永平